『グローバル基準』
「1990年ごろから約三十年間で、
日本人が有していた高い精神性が目に見えて失われてきました。
原因は、アメリカ発のグローバル基準を
採用するようになったからだと思います。
もともと、人や会社を一元的な数値だけで評価するのには無理があります。
これは日本人らしさの否定に他なりません。
いまこそ、日本人の美徳である高い精神性を取り戻すときです。」

これは毎日届く、
鍵山秀三郎著『凡事徹底』「一日一話」(PHP研究所刊)の記事。
これを読んでいて思い出した鍵山相談役のお話し。
2019年3月に靖國神社で開催された掃除に学ぶ会“便教会”での話だ。
↓ ↓ ↓
半世紀前までの日本人は
“情“によって自分自身を制御していたために
穏やかな社会が保たれていました。
“情“のチカラが“智”の劣っているところを補っていたのです。
戦争によって国土が焼け野原になるという未曾有の惨事に
見舞われたにも拘らず、世相は今より落ち着いていました。
その後、経済的な国力が増加するにつれて
教育の場と機会が豊かになり高学歴の人が多くなりました。
しかし、“智”の面は向上しましたが、それに反比例して
“情”の面が衰退していったのです。
学歴は高くなり“智”の面は著しく向上したのに、
総合力である「人間力」は低下したのです。
「人間力」とは、“智”と“情”の総和ですので、
“情”の面が退化すれば人間力という総和力は低下します。
“情”とは周囲の人に気を配り思いやる心です。
“智”の不足は“情”で補えますが、
“情”の不足は“智”では補うことができないのです。

だから先生方、“智”のための勉強だけでなく
“情”の分かる人たちを育んでくださいね
(…という話)
↓ ↓ ↓
そこで、この鍵山相談役の話を活用すると
これから「人と文化の資本経営」をどう実践するかが見えてくるのでは?!

「経済資本経営」は“情”はなくとも“智”を持ってすればできるが、
「人と文化の資本経営」は“智”だけではできない。
この“情”を伴っての「人間力」があってこそできるのが、
これから求められる「人と文化の資本経営」ということ。

そこで先ほどの
「“情”とは周囲の人に気を配り思いやる心です。
“智”の不足は“情”で補えますが、
“情”の不足は“智”では補うことができないのです」

この“周囲の人に気を配り思いやる心”があって生まれてくるのが、
この“人と文化の資本経営”ということにつながるのでは?!
1.一緒に働く仲間のことはもちろん、
2.自社のことや取引先のことも、
3.住み働く地域社会のことはもちろん、
4.日本の社会、世界の国々のことも、
5.そして未来の人たちのことも考えて、
今の私たちがどうあればいいのかを考え、
生まれてくる“存在意義”こそが、“人と文化の資本”となるのでは?!
そこには、アート思考でありデザイン思考も必要かもしれない?!

すなわち、これからに貢献する“文化づくり”を意識した経済活動が
私たちのビジネスであり、社会活動となるのでは?!

これまでは“智”をベースに、軸足を“経済資本”に置いた経営。
これからは“情と智”すなわち人間力をベースに、
軸足を“人と文化資本”に置いた経営が求められているということ。

とにかく、このコロナウィルスによるパンデミックを境に
新たな時代の“人と文化”を資本とした経営が
求められていることは間違いない。
ということで、この「人と文化の資本経営」を
鍵山相談役から学ぶ“情と智の資本経営”とも呼ぼう！

まずは、みなさんもご存知のソフトウェア開発会社社長の話から。

「実は共同創業者だった先輩から社長を引き継いだ当時、
離職率が28%という危機的な状態でした。
毎週のように送別会が開催され、一緒に頑張ろうと言っていたメンバーが
次々と辞めていくのは本当に辛くて、次は誰が辞めるのかと疑心暗鬼。
だから辞めそうな人がいると“給料をアップするよ”などと
根回ししたりしてたんです。

そうすればやめずに残ってくれるだろうという甘い考えでした。
でもその作戦は連戦連敗。
ようやく退職の理由は、給与面では無いかもと気づき、
思い切って退職者に聞いてみたら、
労働時間が長い、家庭の事情でもっと柔軟な働き方をしたいなど、
それぞれ異なる理由があったんです。
なんだそれなら早く言ってよと…」

これは先日手にしたムック本『シン・日本的経営』(東洋経済新報社)に
紹介されていたサイボウズ株式会社 青野慶久社長の話。

これが“風土改革”に着手する第一歩になったという。

私たちからするとサイボウズ社は、ソフトウェア開発企業として
順調に業績を伸ばして今に至っているように思うわけだが、
実はさまざまな試行錯誤の末に今に至っているという。

もっといえば、その試行錯誤がグループウェア開発の
その内容の質にも反映しているということ。

【風土改革をテーマに、“多様性と自己実現”を追求】
青野社長は“風土改革”をテーマに“多様性と自己成長の追求”として
労働時間や働き方の柔軟性に焦点を当てた。

この時期を契機に、青野社長は「100人100通りの働き方」を模索し、
組織内でのコミュニケーション改革に着手した。
彼は個々のライフイベントや成長の要望に対応し、
多様な働き方を受け入れる組織を構築したのだ。

その一環として、働く時間や場所を柔軟に選択できる制度を導入し、
副業や育児休業の延長など、多彩な選択肢を提供した。

しかし、制度だけではなく、“風土改革”も怠らなかったという。
社員同士のコミュニケーションを促進し、
質問責任や透明性を大切にする文化をも根付かせた。

また、経営理念を「より多くの人」「より成長」「より長く働く」に
シフトさせ、経営の透明性を確保した。

この“風土改革”を通じて組織風土が変わり、社員の定着率が向上。
多様な働き方が可能になり、組織全体が活気づいてきたという。
それにより、業績も上がったもののその直接的な要因は
クラウドサービスへのビジネスモデルの転換にあったようだが…。

【この自社の改革が、使い勝手のいいグループウェアの開発へ！】
先ほども触れたが、この多様性をも包括する組織づくりへの気づきが、
使い勝手のいいグループウェアの開発にも繋がっている。

そのグループウェアは、組織内の円滑なコミュニケーションを支え、
多様な働き方を実現する一助となっているという。
結果として、サイボウズはユーザーフレンドリーなグループウェアの
開発に成功し、これが企業の成功にも繋がったのだ。

お～、なんと我が社もサイボウズの“kintone”を使っているという。
まぁQBもリモートがほとんどで、多様性高いメンバーだからね～。
(私だけは、そのオンラインから外れているけど…)

先に紹介した「人は資本、人は資産。」で、
多様性を重視した働き方や処遇・就業条件、福利厚生への配慮等
一人ひとりに最適な人事施策を提供できる体制への転換が
重要と発信したわけだが…

このタイミングで、“サイボウズ”の青野社長のこの話に出会えるとは?!
(まさに的を射た、発信である！自画自賛)

これまでたくさんの「時流」を語ってきたわけだが、
今回発信したいのは「未流」。
(私が創ったキーワードなのだが…)

すなわち“未だ観ぬ流れ”、これから来るだろう時代の流れのこと。
ということで、ウィキペディアにもまだない「未流」である。

2年前にも「一流を目指すなら、5流を読み、そして“未流”をつかめ！」
と発信していた。
「時流」のその先にあるのが「未流」。

これまでは“時流”をつかみ、それを自分たちのビジネスに反映させれば、
どうにか時代に取り残されずついて行くことができたわけだが…

2020年以降のパンデミックを経験してからの
スパンが短く流れも早い混沌の時代は、
「未流」をつかみ迅速にビジネスに反映させないことには、
意味あるいいビジネスを展開することはできない。

これをいまどきは“アジャイル経営”というが
このアジャイルな経営も、「未流」をつかむことから始まるのだ。

ちなみに、5年後には日本のZ世代の先頭が32歳となり、
この年齢は世界人口の中央値に近く、
世界の動きの中心はこの世代が担うこととなる。

そして10年後にはZ世代の先頭は37歳で、
日本の働く人口の半分以上をZ世代以下が占めることとなり、
彼ら彼女らの価値観であり考え方が、ビジネスの主流となる。

“未流”の元は、世代の持つ価値観でもあり、
これら世代間の違いを捉えることも“未流”を読む材料となる。

ピーター・ドラッカー的には、“すでに起こった未来”と表現していたが、
（私は“すでに起こっている未来”と言っている)
あちこちで“すでに起こっている未来”を察知し、
「未流をつかむ」ことがこの時代の経営の重要ポイントとなる。

【“すでに起こっている未来”を察知できるかが、
“未流”の掌握につながる!!】
今回ビジ達で紹介しているサイボウズ社青野社長も、
自社の危機的な28%の離職率を捉えて“風土改革”に取り組み、
その改革のノウハウを自社の商品(グループウェア)開発に
しっかり反映させたわけだ。

自社に起こっている問題が、
世の中の“すでに起こっている未来”として気づき、先手を打ったわけだ。
まさに“アジャイル開発商品”づくりであり、
アジャイル経営の実践といえる。

住宅メーカーの営業から、これからのM&Aの必要性に気づき、
“M&Aキャピタルパートナーズ”を起業した中村社長。

そのM&Aビジネスにあって、
“着手金を一切いただかないという方針”も、
“社内の営業ノルマが存在しないことも”、
中村社長だからこその“すでに起こっている未来”の察知であり、
M&Aビジネスにおける“未流”への対応ということ。

結果として、トラブルにも巻き込まれず、
クライアントとの信頼関係を焦らず築くこともでき、
クライアントが満足するまで交渉に専念できることとなり
余裕をもって仕事に臨めることにつながったのだ。

パンデミックを経て、ビジネス環境は
ますます予測不可能な変化を遂げており、“未流”をつかみ
その変化に迅速に適応できることが企業の生存力を左右する。

経営者やリーダーは「未流」をつかむための情報収集や
市場調査だけでなく、関係するさまざまな世代の人たちとの
コミュニケーションを重視し、どうビジネスに反映するかも含めて
組織全体での対応が求められている。

今回は、私が「人と文化の資本経営」を語る中の
“人の資本経営”について語りたいわけだが…

丁度1年前頃、このビジ達でも「Human Asset Management」として
概念図も創り“人的資産経営”について語ったわけだが…
残念ながら世の中の企業の対応は遅れ気味で、
まだまだ旧態依然とした組織体制の企業が多いのが実際。
そこで改めて「人は資本、人は資産。」として
“人的資本経営”について発信したい。

そのときは…
「“企業中心社会”から“個人中心社会”へのパラダイムシフトであり、
これまでの“全社員一律人事”から“個別社員最適人事”への
パワーシフトでもある。
社員一人ひとりに対し最適な人事・人材マネジメントを
実践していくことを意味している。
100人の社員がいれば100通りの多様性を重視した働き方や
処遇・就業条件、福利厚生への配慮であり、
一人ひとりに最適な人事施策を提供できる体制への転換となってくる」
と発信した。
(的を射た、発信である！自画自賛)

そして一人ひとりのメンバーにフォーカスし、
その成功にコミットすることで、組織の成果を最大化することを目指す
「ピープルマネジメント」へとつながっていくとも。

【付加価値の源泉となる“人的資本”に積極的に投資し、
企業価値を向上させる経営、それが人的資本経営！】
現代における“人的資本”とは、個人が持つ知識、技能、能力、資質など
付加価値の源泉となり得る資本を指す言葉として、
このところ経営やビジネスの場でよく使われるようになってきた。
“人的資本経営”は、この“人的資本”に、経営という言葉を加えた
“ヒューマンキャピタルマネジメント”を日本語に訳した言葉。

この“人的資本経営”とは、人をもっと大切にしましょうと
言っているだけではなく、これからの会社のあり方はもちろん、
仕事のやり方もがらりと変えてしまうほどのムーブメント。
“人的資本経営”の概念を知らずには、
これからの仕事は進められないと言っても過言ではないということ。

人材を資源(Resources)ではなく、資本(Capital)と捉えて経営を行う。
“資源”は消費してなくなっていくものだが、　
“資本”は投資をして価値を高めるもの。
従来人材は、“費用=コスト”とみなされていたわけで、
“人件費”という言葉がまさにそれを物語っていた。
企業の人件費や研修費等は、会社の利益を押し下げるコストとして
会計上処理されてきたのだ。
しかし“人的資本経営”では、それを資本と捉え、
投資を行うことで資産とし、その価値の最大化を目指す。

【人的資産とするための、さまざまな人的投資とは?!】
人的資本への投資については、さまざまなものが考えられる。
もちろん1番大きな投資は人件費であるが、人件費の中にも、
給与、報酬、社会保障、社会保険、福利厚生などさまざま種類がある。
そしてもっと注目される人的投資として、

1.人材育成の投資
2.人材採用への投資
3.人材の離職率を下げるための投資
4.従業員エンゲージメントを高めるための投資
5.従業員の健康やウェルビーイングを高めるための投資
6.ダイバーシティーを推進するための投資
7.コンプライアンス意識を高めるための投資
など様々なものが考えられる。
こうしたさまざまな人的資本への投資において、
企業として優先順位をどうつけ、どこにどのように投資をしていくべきかを
AIで図りながら経営判断していくということが、
人的資本経営の重要なポイントとなるのだ。
ここでもAIを活用して効果測定していくというところがいまどき！

理解していただけただろうか。
私が主宰するリーダーズセミナーも、ミドルマネジメント層対象の
セミナーも、まさに人的資産をより高めるための投資ということ。

先日、あるテレビの番組で、「藤子・F・不二雄のスゴい偉業」と題して
『ドラえもん』にまつわる話が展開されていた。
そして『ドラえもん』には間違いなく、
世界の大人も子供も、楽しく理解できる“ストーリーテリング”が
そこにあることを語っていた。
ということで、日本発のマンガ作品としてだけでなく、
世界中で愛され、多くの翻訳や放送が行われているという。

という『ドラえもん』の実績から、今回は社会の成熟化が進む中での
“文化資本づくり”の重要性を発信したい。

ちなみに私の幼少期は、まだ“ドラえもん”の登場はなく、
トキワ荘関連で先輩の“鉄腕アトム”が活躍していた。
ふむふむ、考えてみると『ドラえもん』は、
先輩“鉄腕アトム”からも何かのヒントをもらっているかもしれない?!

【『ドラえもん』の文化資本としての偉業!!】
『ドラえもん』の海外でのテレビアニメ放映は香港（1982年)が最初で、
タイ、イタリア、スペイン語圏の中南米9カ国へ。
(米国は1985年にCNNが放映権の契約を結んだが、いまだに未放映?!)
そしてロシアは1990年代になってからで、中国とインドネシア、
マレーシア、ブラジル、シンガポール、スペイン、中近東諸国と続く。
ベトナムは2000年、韓国は2001年、フランスは2003年に放映を開始。
まぁとにかく、地球規模で観られているわけだ。

その普遍的な笑いと感動は、教訓をも伴って、
見事に融合されたストーリーテリングにある。
この作品が提供する価値観やエンターテインメントが、
異なる文化を持つ人々とのコミュニケーションを促進し、
文化交流に寄与しているのは間違いないだろう。

そう、“文化は資本となりうる”ことを発信したいわけだが…
私たちは“お金を稼ごうと文化づくり”をするわけではなく、
“今を観て、未来を見据えて”意味あるものづくり、
新たなる価値づくりをすることが、結果として
“文化づくり”につながり、ひいては経済にも寄与するということ。

【読者への満足づくりが、ひいては“日本の文化”に貢献！】
ご存知だと思うが…
藤子・F・不二雄（1933‐1996）先生が生み出した『ドラえもん』は、
22世紀からやってきた（2112年9月3日に製造されたという設定）
ネコ型子守り用ロボットというユニークなキャラに、
時空を超越した普遍的な人物像を盛り込むことに成功した作品。

「プロは、ひとりでも多くの読者を満足させてこそプロと言えるのです」
という言葉を残しているように、藤子F先生は読者に
“楽しんでもらうため”のマンガを一貫して描き続けてきた。
この姿勢があったからこそ、何年経っても
多くの子どもたちに愛され続けられる『ドラえもん』となっているわけだ。

またキャラクターたちの心情描写や友情、
家族愛に溢れたストーリーは、普遍的なテーマを掘り下げていて、
その感動が言葉の壁を乗り越え、視聴者たちの心に響く
共通の言語となっている。
そして物語を通じて伝えられる道徳や価値観は、子供たちだけでなく、
大人たちにも示唆に富んだものとなり、異なる文化に触れることで、
視聴者たちは新しい視点も得ることができ、
相互理解が深まるということに。

ということからも地球規模で活躍する『ドラえもん』は、
異なる文化の架け橋としての役割も果たしている。
これが文化交流の促進となり、
多くの貿易やインバウンド需要への貢献にもつながっている。

私たちもビジネスであり会社づくりを通じて、
これから求められる“文化づくり”に貢献したいものだ。