これからの選ばれるビジネス!

これからの選ばれるビジネス!中島セイジのビジネスの達人

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10/02
2017

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食も組織も“オーガニック”の時代へ

最近読んだ書籍に、
企業の組織は「機械的組織」と「有機的組織」に
分けて考えられるとあった。

機械的組織とは、
公式化された制度が多く、上下関係も固定されている組織のこと。
例えば、このところ大きく揺らいでいる東芝やSHARPなど、
日本のひと時代をつくってきた企業たちである。

一方で、有機的組織には
ルールや制約が少なく、人事の階層も多くない。
GoogleやFacebookのように、
プロジェクトごとに最適な人員を集め、
事業の意思決定が早い組織がその代表といえよう。
最近のAI分野への投資スピードや額をみても、
非常に柔軟な組織であることがよくわかる。

他にも、
まだ日本に6店舗しかないブルーボトルコーヒーを買収したネスレや、
“全米で最も健康的な食品スーパー”と言われる
ホールフーズの買収をしたAmazonも
有機的組織と言えるだろう。
(ネスレに関しては機械的組織と有機的組織の
両方をうまく使い分けているのかもしれないが…)

このように
時代の流れに合わせて対応していける企業というのは、
察知も早いが決断もプロジェクトづくりも早いのだ。
それは、有機的組織運営だからこそ、
なし得ることだろう。
いまは、
中島流の“パラダイムシフト75”の転換期であり、
さまざまなビジネスがその変化を余儀なくされているから、
なおさらその差は現れる。

では、機械的組織と、有機的組織の1番の違いは何か。
それは「リーダーシップ」にある。

従来の機械的組織は、
決められた枠組みの中で上に立つものが固定化されていた。
しかし、有機的組織では、
年齢でも社歴でもなく、目的に合わせて最適な人材が前に立ち、
リーダーシップをとるのだ。

機械的組織が「上下」のリーダーシップなら、
有機的組織は「前後」のリーダーシップと言えるだろう。
だからこそ、時代に必要とされるものに、すぐさま対応していけるのだ。

この「有機的な前後のリーダーシップ」は、
一人ひとりの力が事業にダイレクトに影響する中小企業こそ、
大切にするべき考えだと思う。

これまでの大企業のような機械的組織を考え描いてしまっては、
せっかくのコンパクトさが活かせないということに。
めまぐるしい時代の変化に、
柔軟に対応できる“オーガニック”な組織(有機的組織)であることが、
これからの時代に選ばれる理由になってきているのだ。

そう言えば、
先に話したブルーボトルコーヒーもホールフーズも、
「オーガニック(有機栽培)食品」を扱っている。

食も組織も、
これからは“オーガニック”の時代ということだろう!

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Googleのエントランス、出社するスタッフの服装からも自由度の高い様子がうかがえる。

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Appleにも足を運んだ。敷地面積はなんと32エーカーもあるそうだ。

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海外研修で訪れたfacebook社。「いいね!」のマークをみんなで。

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09/04
2017

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“鹿を追う者は山を見ず”にならないために!

見よ! この満開の朝顔を!

実はこの朝顔は4代目。
2014年に買った初代(F1)の朝顔から
種を採って植え、翌年にはF2が。
その種から去年F3を植えたのだが、
なかなか咲かず…。なんと秋に花がつき、
年を越えて1月まで咲いていたのだ。

そして今年の夏の朝顔は、
青とピンクが混ざった
美しい花をたくさんつけてくれた。
(これらの中にはF2もあればF3もあるのだが…)

少し難しい話になるが、
そもそも売られている植物の大半が
ハイブリッド種(F1)だ。
これは雑種強勢を利用して、かけ合わせることで、
先代より優れた(?)品種を作り出しているってこと。
でもその優れた遺伝特性が現れるのはF1のみで、
次の代には引き継がれない。
いわばこの見た目が綺麗なF1種は、
未来を犠牲にして
「今」を優先している種ということなのだ。

さて、ここでタイトルの
「鹿を追う者は山を見ず」の話。
鹿を捕えようとしている者は、
鹿ばかりに気をとられて
山やまわりの様子が目に入らないということなのだが…、
つまりは「目先の利益を追っている者は
それ以外のことが見えなくなり道理を忘れてしまう」
という意味だ。
これって、まさにハイブリットである
F1種のことではないかと思ってしまう。

ビジネスの場でもこのF1種のような人たちが
たくさん生み出された。
決まったオペレーションは得意だが、
通常と違う問題が起きると対応できなくなってしまう、
いわゆるマニュアル対応型人間。
ただ、これらのマニュアル対応型の人間をつくり出したのは、
アメリカナイズされたシステムを導入した大手チェーンだ。
そこで働く人の成長を考えず、
自社の都合だけを優先させたことによる
弊害と言っていいだろう。

私たち経営者側は、
ついつい今すぐ活躍してくれる人材を求めてしまい
「長い目でみて人を育てる」という考えを
置き忘れてしまうのだ。

しかし、結局のところ
ビジネスの場で30年、40年と長く活躍できる人材は、
どんな状況でもチャレンジし、変化に対応できる人材だ。

だから、目先の利益である
鹿を追ってF1種を選ぶのではなく、
ノウハウや人間力ある人材を
イチから育てる気持ちが必要ってこと。
そういった人材こそが会社を支えていく宝になるのだ。

もしかしたら人材だけの話ではないかもしれない。
長く続く技術やノウハウを育むにも
同様のことが言えるのでは…。
とにかく「鹿を追う者は山を見ず」になっては、
会社のその先はなくなってしまうのだ。

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朝顔が次から次へと咲き乱れる

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今年で4回目の開花となった

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目先の利益ではなく人間力ある人材をイチから育てる気持ちが必要なのだ

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08/21
2017

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“95の5”知行合一


お~嫁サンバ~♪
チャッチャッチャッチャ~ラ、チャッチャ!
…というノリから…
みなさんは中国、明の王陽明(おうようめい)を
ご存知だろうか?
(王陽明の名前が出てくると、
思わず郷ひろみを歌いたくなってしまう…。)

王陽明は儒学者で、陽明学をつくった著名な人物だ。
彼が提唱した言葉で、“知行合一”というものがある。
“知識”と“行為”に関する根本命題であり、
「知」はすべて「行」を通して成立し、
「行」を通してでしか「知」は成立しえないという論理である。

本を読んで学んだからといって、
それは本当の「知」ではない。
行動が伴ってはじめて、より確かな「知」になるのだ。
ということで私は“知行合一”という言葉を
ときどき使うわけだが、実は数年前に
掃除関係の先輩が度々口にしていたことが
出会いとなり、使い始めたというわけ。

さて、この話はヨコに置いといて…
最近いろいろなセミナーや講演会で私が
よくするのが“95の5”の話。
“95の5”とは一体なんなのか?
たとえば、今まで与えられた時間の
100%を使って10の仕事をやっていたとする。
それを圧縮して95%の時間で10の仕事をし、
残りの5%を有効活用しようというものである。

1日の労働時間を8時間とすると、
(実際はもっと働いているが…。)
5日間で40時間だから
たとえ5%でも週で計算すると2時間にもなる。
そして、月に8時間すなわち約1日もの
時間を捻出することができるのだ。

(さて、“知行合一”の話はもう少しヨコに…)
その時間でなにをするかは置いておくとして、
5%の圧縮はどのように実現するのか?
3つのポイントを紹介しよう。

まず1つ目が、物事を前倒しで展開すること。
2つ目が、スケジュールの優先順位をしっかりつけること。
3つ目が、与えられた厳しい時間設定の中で、
いかに効率的に仕事をしていくかである。
このように、自分に刺激を与えて時間を圧縮することで
5%の捻出が叶うのである。

こうして生み出した5%の時間をどう活かすのか?
これは会社や立場によってそれぞれだが、
目まぐるしく動くビジネスシーンに
いかに対応していくかは共通のテーマだろう。
たとえば平日はセミナーや講演会などで情報収集をしたり、
社外の人と出会う場をつくる。
その後社内でその情報を共有し、
次なるビジネスドメインに向け試行錯誤していく。

とにかく、私たちは今次なるステージや
ビジネスドメインに向け、行動を起こすときなのだ。
行動を起こすことで知識を得ることにつながり、
次なる行動が見えてくる。

これが中島流の“95の5”知行合一なのだ。

まずは、“95の5”を実践するところから
はじめてみてはいかがだろうか。
そうすれば、おのずと“知行合一”を
意識することにつながるはずである。

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これが“95の5”知行合一だ!

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08/07
2017

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“孫子(まごこ)の代に何を残せるか!?”

“孫子の代に何を残せるか!?”
これは今、北海道十勝で展開している
Memuroワインヴァレー構想の
まちづくりのテーマである。

私たちは、どうしても目先のことを追って
自分の今いる場所や時間を優先してしまう。
そしてその先にある未来に、ついつい借りをつくってしまうのだ。

先日の“里山と生きる協会”発足イベントにて、
藻谷浩介氏がこんなお話をしていた。

私たちが推進している里山資本主義の
対になる存在として、“マネー資本主義”がある。
藻谷氏によると、近頃の“マネー資本主義”は
巧妙で、隣から奪わずに未来から奪う、というのだ。

過去に植民地から人や資源を搾取したように、
隣から奪うとその行為が周囲に露呈し、批判を浴びてしまう。
そのため、近頃のマネー主義は、
奪われても気づきにくい未来から奪っていく。

たとえば、たくさんの肥料や農薬をつかって
農作物をつくるとその時は多くの収穫があるが、
年々土は汚染され、20年、30年後にはその土地は枯れていってしまう。
さらに、工業廃水によって水が汚染されると、
その水が当然のように海に流れ込み、“里海(さとうみ)”をダメにしていく。

これはつまり、“現代のツケを未来にまわしている”
ということではないだろうか?

そこで私が大切にしたい考え方は、
“孫子の代に何を残せるか!?”ということ。
目先のことではなく、30、40、50年先に
どんな地域や価値観を残していくか。
こんなテーマを持った時、
私たちは今やっていることに少しブレーキをかけて
改めて思考するときなのではないだろうか…?

北海道でのMemuroワインヴァレー構想も同じ。
私はあまりお金を持っていなかったので、
この構想のためには地域の農家や街の人たちと
一生懸命コミュニケーションをとる必要があった。
地域の人たちに協力してもらわなければ、
このプロジェクトはうまくいかない。

まちづくりを兼ねながら、いかに
その地域の存在理由を発信していくのか?
こんなことを考えた時、私たちが今のうちに
解決しなければならないことが見えてくるのだ。

今私たちが日々の生活を通じてもっと意識
しなければならないこと。
それが“孫子の代に何を残せるか!?”
というキーワードに集約されているのではないだろうか…。

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里山と生きる協会発足イベントの際の講演

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これがMemuroワインヴァレー構想だ!

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地域の存在理由を発信!

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06/26
2017

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功には禄を、徳には地位を

“功には禄を、徳には地位を”
功績があるものには報酬を与え
人徳があるものには地位を与えよ、
という意味で、かの有名な西郷隆盛氏の
南洲翁遺訓にも記されていた言葉である。

先輩のコンサルタントがこの言葉を
よく口にしており、私も共感を抱いていた。
興味を持って調べると、
西郷氏がつくったというよりは紀元前1600年前の
中国の最も古い経典、「書経」の中にある
「徳の高いものには官位を上げ、
 功績の多いものには褒賞を厚くする」
という言葉が元になっているという。

えっ何と今から三千数百年前には
既にこの価値観が生まれていた…と。

つまり紀元前1600年前も、どんなに功績が
あっても職務に不適切な者を官職につけてはならず、
人を指導し、育むことには向かない人間が
かなりいた、ということ。

たとえば、野球やサッカーで選手として
素晴らしい実績を打ち立てたとしても、
コーチや監督としていい活躍ができるとは
限らないことと同じである。
(そんな監督もいたねぇ~)

エンジニアやデザイナーなど、
どちらかというと狭く・深く物事に取り組む
スペシャリストにはなれても、物事を広く・より深く
捉える“ゼネラリスト”になれるかは別。
人を育て、組織全体のことを考えて
どのように行動するかはゼネラリストの領域なのだ。

私も社員採用の面接をしていた時、対象者に
会社の一員としてゼネラリストを目指してほしい
という話をしていた。

会社というのは組織で動くもの。
そしてお客様が求めているのは、
スペシャリストのスキルだけでなく、
相手の会社のことを考えられるゼネラルな
視点だと日々感じていたためだ。

今も昔も、求められているものは変わっていない。
これまで、よい成績や結果を残せば
それを地位に反映し、組織をダメにしてきた
事例がたくさんあった。

すなわち、私たちが人事を考える時、
組織を考え上司として部下に
どう接しているかという点も重要なのだ。

そこで二重の発想がカギを握っている。
功績によって報酬を与えたとしても、
地位とは別に物事を考えた方がよいということだ。
そのことが、この“功には禄を、徳には地位を”
という言葉に集約されている。

常にこの言葉のバックヤードにある奥行きを
理解することが、経営を成功に導く秘訣と言えそうだ。

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堂々とした立ち姿の西郷隆盛像

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