“経営者の決断”というのは、
企業の命運を左右するものの一つだ。
私が以前からお付き合いさせていただいている
石坂産業株式会社の変革は、
その決断がいかに大切かを教えてくれる。

石坂産業といえば、
焼却炉を持たない産業廃棄物処理企業。
今でこそ多くのメディアに取り上げられ、
全国から見学者が訪れているが、
それまでの道のりはとにかく厳しかったという。

石坂典氏が社長に就任したとき、
代表権こそなかったものの、様々な改革に取り組んだ。
すると従業員たちはその改革についてこられず、
多くが退職していったという。

それでも石坂社長は己の決断を信じ、
社員の説得や環境改善を続けた。
代表的なものを挙げてみると…。

１、処理施設を建家で覆う
まずは地域への配慮から工場現場をすべて建家で覆い、
作業工程で発生する埃や騒音で
外へ迷惑をかけないようにしたのだ。

２、見学通路の設置
処理施設を覆ったことで「何をしているか分からない」
という地域からの声を反映し、
工場内に見学できる通路をつくった。
外部の人たちから見られることで、
働く者たちの意識が高まり、整理整頓も進む。
結果的に様々な相乗効果につながることに。

３、不法投棄を5年間かけて清掃
以前から工場周辺の森に広がっていた
不法投棄の対策として徹底した清掃を行い、
今では美しい里山に変貌を遂げた。

４、東京ドーム4個分の里山の管理
清掃した周辺の土地を不法投棄から守るため、
その地域の里山の管理を始めた。
自然豊かな土地は、今では
環境教育の場としても活用されている。

５、国際規格ISOを７つ取得
世界に通用するビジネスシステムを
社内で展開していることの証。
そのうちに世界に打って出るかもしれない。

いくつか挙げただけでも、
これだけの改革をしてきたのだ。
石坂社長の決断は大きく困難なもので、
その先を見据えて相当な覚悟を要したものだろう。

しかしそれを実践し、自社の在り方を追求した姿勢は、
中島流でいう“タテの経営”である。

これは他社や業界のならわしなど（ヨコ）を気にせず、
自社のことや業界の将来（タテ）を
見据えて行なう経営発想のこと。

自社の存在理由を見出し、
10年後30年後に向けて今何をすればいいのかを
追求、徹底していくことなのだ。
それこそが、これからのビジネスで必要な要素と言える。

さて、そんな石坂社長が書籍で
ある方と対談されたので、ご紹介したいと思う。
ある方とは、株式会社イエローハット創業者で、
日本を美しくする会の相談役である鍵山秀三郎氏。

大きな決断と“タテの経営”を行ってきたお二人のお話は、
きっと皆様にとって実りあるものだ。
本の詳細は以下のホームページへ！
ホームページはこちらから

目的その①
「町の子どもたちが農山漁村で民泊する体験を
通して、この町の良さを再発見するとともに
食料生産を支える一次産業の大切さとその価値を
再認識する機会とする」


目的その②
「共同生活を通して思いやりの心や豊かな人間性と、
社会規範意識を育む」


これは北海道のある小さな町の小学生民泊体験学習
についての計画書に書かれていた目的の文章。
(先日の十勝訪問で、ある町のフォーラムに参加して
来たのだ)
６年生だとしても、小学生が民泊体験だけで
一次産業の大切さとその価値を理解することは
難しいだろう。
だって世の中の産業構造もわかっていないし、
他の地域も見ていないで、
この仕事が大切と思うことは難しいはず。


“豊かな人間性”などもそんな体験だけで育めることは
まずないだろう。
社会規範意識だって…

いやいや、この計画書をけなしたいわけもないし
子どもたちの体験に難癖をつけたいわけでもない。
もっと素直に、そしてリアルな目的内容にして欲しい
と思っただけ。
この農家や漁師の家での仕事の手伝いや
宿泊体験は、これらの形式的目的では表せない
さまざまなものを得られる機会になると思うからだ。

自分の家と違う家を訪れるだけでも、それぞれの家の
特徴があり、流儀の違いを知ることになる。
またイヌやネコを含めた家族の構成の違いも
子どもの目には大きな違いとして受けとめるだろう。
もちろん、働くことであり仕事への取り組み方も
それぞれだし、同じ農業でも畑作と
畜産の違いだけでも生活スタイルはかなり違うからだ。


食事をしながらの訪問先の家族との
コミュニケーションだけでも思ってもみない町の情報が
沢山入ってくることだろう。
実は大人たちが期待する“この町の良さを再発見”
できなくとも、これまで知らなかったいろいろなこと
を知る機会となるのだ。

もう一度繰り返すが“一次産業の大切さとその価値”の
再認識や“社会規範意識”を育むことはできなくとも、
子どもたちは多くの大切なことを得ることは出来る。
大人の都合としての“形式知”ではなく
その後に役立つ多くの“暗黙知”をそれぞれに
受け止めることが出来るということ。

例の自転車に乗る技術でよく取り沙汰される“暗黙知”だ。
私はこの“暗黙知”こそが人が人たる所以…なんて
思っているのだ。

個人的には自分の周りの人の捉え方も
いろいろな出来事の捉え方も
多くを“暗黙知”的にインプットし、記憶している。
(…しているはず!?)

すなわち多くの人が“形式知”として記憶している方が
ずーーっと少ないと思えるのだ。
(私だけが特にってこともないと思うが…)

話しは戻して、子どもたちの民泊体験は
机上の勉強(“形式知”がほとんど)ばかりよりは
ずーーっと意味のある勉強だし
その後の人生に大きく貢献することは間違いないだろう。

私たちのビジネスだって、多くの人が“形式知”に
落とし込み、
より共有化を…、そして効率化を…と考え
チャレンジしているが、その“形式知”化が
実は応用の効かない“人間らしくない人”を
つくってしまっているかもしれないのだ。

ちょっとややこしい話になってしまったが…
私は、そもそも“暗黙知”派なのだ。(はははっ…)


ところで、あなたは、どっち派!?

以前にもご紹介したことわざ「人間万事塞翁が馬」。
私にとってかなり意識していることわざなのだが、
これは人生における幸不幸は予想がしづらく、
災いがいつ幸福に転じるかもわからないという意味がある。

また、「出もの腫れもの、ところ嫌わず」
ということわざにあるように、
ビジネスにおいては思わぬところで
出もの腫れもの（トラブル・困難）に見舞われる…
なんてことは日常茶飯事。
また、それが最終的に
幸運に転じることもあるということだ。

さて、そんな話を経営者の方々の前でお話していると、
「では、そのような事態に陥ったとき、
　経営者としてどうすれば良い経営ができるのか」
という声をよく耳にするようになった。

そこで今回ご紹介したいのが、
中島流“サスティナブルな経営の5く意”
（“極意”と書かないのがミソ）。
これは、私が30余年会社を経営してきた中で得た、
経営の極意ということだ。


＜中島流“サスティナブルな経営の5く意”＞

1. 対峙する

逃げずに、困難に真っ向から対峙すること。
正面からそのことについて対応を考えることで、
その問題に対するノウハウが身につき、
次回に活かせるのだ。
（逃げていれば、永遠に逃げ続けることに！）。

2. 楽天的発想（ポジティブシンキング）をする

困難をあえて楽天的に捉えること。
たとえつらい状況になっても、
これを機に良い方向に向かうと
信じるポジティブな思考こそが、
次の挑戦に繋げることができるだろう。

3. タフになる

とにかく様々なことがやってくるので、
それぞれに対して一喜一憂していてはとても大変だ。
それよりも早く成功を手にしなくては！ と前向きに捉え、
ちょっとやそっとのトラブルでは慌てない、
精神的な強さを持つことが大切だ。

4. Challenge ＆ Challenge（常に挑戦する）

今までにも何度か紹介してきた
“相乗効果はChallenge（行動）の2乗に比例する”
という中島流の法則のように、
常に目標に向かって挑戦しているからこそ、
少しの失敗にも動じない。
Challengeこそが様々な問題や困難に
打ち勝つエネルギーともいえるのだ。

5. タテの発想をする

これは最近のビジ達でも発信していることだ。
困難に陥っているときほど隣の芝は青く映るもの。
今、自分が置かれている場所・状況ではなく、
10年・20年先を見据えた考え方・決断こそが、
ロングレンジで見れば、
良い結果をもたらすのだ。

私の会社も30年以上続ける中で、
数え切れないほどの困難と遭遇してきた。

しかし、“サスティナブルな経営の5く意”
のような考え方をしてきたことで、
次のステージに繋げることができたのだ。

ビジネスでは、良いこと・悪いことは
常に予想外のタイミングでやってくる。
そんなときこそ、前向きに捉えた行動や挑戦が
次なる相乗効果を生むということだ。

株式会社クオーターバックを創業してから34年が経ち、
ついに私は退社することになった。
退社と言っても同じフロアに居させて貰っているので、
他の会社に移籍しただけのようなものなのだが…。

創業から今までを振り返ってみると、
タイトルのことわざ“出もの腫れもの、ところ嫌わず”を
思い出してしまったのである。

「出もの」とはおならや便のことで、
腫れものとはおできやニキビのこと。
こうしたものは時や場所を選ばずに
現れるという意味のことわざなのだが、
ビジネスに置き換えても、
禍いや思いもよらない出来事は突然やってくる。

私が1982年に起業した“クオーターバック”は、
現在までに何度も好景気と不景気を経験してきた。

1980年代後半から
1990年はじめにかけてのバブルとその崩壊。
2000年に入ってからは景気回復が見られたものの、
2008年のリーマンショックがあり、
2011年には東日本大震災…。

わずか30年の間にこれだけの
好不況の波があるわけで、
景気の上下はこちらの意図とは関係なく
やって来てしまうものなのだ。

さて、弊社の仕事の大部分は
コーポレートコミュニケーション関係に分類されるが、
実のところ月刊や季刊などの定期的な情報誌を
お手伝いすることが多い。

これらは定期的に決まった収入が見込めるため、
会社にとっては、安定した「うれしい」仕事だ。

しかし、クレームや事故などのトラブルがきっかけで、
これらの定期物が一気に消えてしまうことも起こり得る。
定期物が無くなれば、
その関連でいただいていた仕事まで
なくなってしまうことがあるのだ。
結果として、会社の大きな損失につながることもある。

だからこそ、「定期的にもらえる仕事だから…」と慢心せずに、
気を引き締めなければいけない。

先日、総務の人間と健康保険の番号の話になった。
もちろん私の番号は1番なのだが、
今年入った新人の番号を聞くと、130番近くだという。
（創業者から順番に割り振られるのだ。）

もちろん現在は退職してしまった人もいるが、
私は創業から100人を超える社員と
共に歩んできたんだなあ…としみじみしてしまった。

不況やトラブル、退職者…。
こういったものは、どんなに対処しても
避けられないことがある。
マクロ的視点で見てみると、
色々な禍いや好不況は必ずやってくるということ。

ただ、その体験のお陰で、
そのあとに良い影響があることも多いのだ。

つまりは「人間万事塞翁が馬」。
例え「出もの腫れもの、ところ嫌わず」であっても、
「雨降って、地固まる」というところにどう持っていくかだ。

「出もの腫れもの、ところ嫌わず」から何を得て学ぶか。
その発想こそが、何事においても
大事なのかもしれない。

「いや～驚きです。
1年目であのようなプレゼンができるとは…」
「会社全体のことを中堅の人があそこまで
考えてやっていることがスゴいですね。」

「平均年齢31歳ということですが、
自分のことだけでなく、
後輩をどう育むかを考えているところが、
素晴らしいですね。
我社でも取り入れさせていただきます」

いや～参加してくれた経営者の方々からは、
本当にいいお話をいただいた。

これは、先日の我が社恒例の
“V&Tプレゼンテーション”でのこと。
（VはVision,TはTomorrowということで、
ビジョンを掲げそのヴィジョンに
向けて明日から具体的に何をしていくかを
プレゼンするというもの）

年2回、1月と7月に実施し、もう10年目となる
会社を上げてのプレゼンイベントだ。

1年目のスタッフから役員まで、3分～4分の時間で
自分で作成したパワポ資料を使って
プレゼンするシステム。

そこに毎回4～5人の経営者がゲストとして
参加してもらい、そのプレゼンに対して
評価してもらうという仕組みだ。

まぁ～会社の仕事柄、プレゼンの資料も
かなりオリジナリティがあり、
面白く視聴できるとは思うのだが…

それにしても、ここ数年レベルが上がってきたのは確か。
この10年という実績が少しずつ少しずつ
その質を引き上げてきたということだろうか。

実は、この“V&Tプレゼンテーション”
例の“タテの発想”そのもの。
自分のいまの立場や状況を客観的に捉え、
次なる目標を掲げた上で、
こんな風に実践していきますと宣言するわけだ。

やっぱり“タテの発想”は、人を前向きにさせ、
周りにも刺激を与えることは間違いないようだ。
若いスタッフは同僚や先輩のプレゼンに
刺激を受け、中堅は同年代スタッフまたは
役員らのプレゼンに刺激を受ける。
うんうん、相乗効果あるいいイベントだこと…
（もちろん、私が10年前に
開発した社内イベントなのだが…）

そして、この外部の経営者がそのプレゼンを
見守っているということも、いい緊張感を
演出してくれている。

こんな環境での10年のくり返しは、
レベルアップと当社ならではの風土に
いい影響を与えてくれていると思うのだ。

鍵山秀三郎相談役も10年偉大なり、
20年おそるべし、30年歴史なると語ってくれている。

続けるならまずは、何事も10年は継続しなければ、
本来の効果も結果も出てこないということ。

我が社にとっては、この10年で何らかの
QB（クオーターバック）文化に
貢献してくれているということだろう。

さて、20年続けたら…“おそるべし”は、
果たしてQBに何を与えてくれるのだろうか。

つい期待を持ちながら、20年後に思いを馳せてしまう!?