日経MJの恒例の“2024年上期ヒット商品番付”を眺めていると
その脇にユーグレナの出雲社長が登場する写真があったのだ。
なぜ、出雲社長が?!
その写真の見出しには「バングラデシュで“クッキー給食”10年」と。

出雲社長は学生時代に、グラミン銀行のインターンとして
バングラデシュを訪れ、子どもたちの貧困や飢餓を目の当たりにした。
帰国後、子どもたちが栄養を手軽に取れる食べ物はないかと
あれこれ考え続けた。

仲間とともに描いたイメージは、
あのドラゴンボールに出てくる“仙豆(せんず)。
(一粒食べれば10日間は何も食べなくても平気)
その“仙豆”に値する栄養価の高いものとして
行き着いたのがミドリムシだった。

ところがこの栄養価の高いミドリムシは、
なかなか大量につくれないことが判明。
出雲氏は大手銀行に一度は就職したが、退職して
ミドリムシの大量生産をテーマに大学時代の仲間とともに会社を設立。

社名はミドリムシの学名から“ユーグレナ”とした。
そして試行錯誤の末、ついに世界で初めて
食用の野外大量培養に成功したのだ。

【“人と地球を健康にする”をテーマにマザーズに上場！】

ユーグレナは、ミドリムシ入りの健康食品や化粧品の開発販売、
バイオ燃料の研究・製造等をビジネスとし、
東証プライム市場への上場も果たしている。
そして2014年より、バングラデシュでの食料支援などを行う
ソーシャルビジネスを展開し、
社会課題の解決やSDGs達成への貢献を目指している。

バングラデシュにおいては、ユーグレナをどういうカタチで
提供するかで試行錯誤したが、
イスラム教徒の多いバングラデシュに適応できるよう
ハラル認証も取得し、ユーグレナ入りのクッキーとして配布している。

クッキーならユーグレナ粉末も混ぜやすく保存がきき
子どもたちも食べやすいとしている。
→私が小学生の頃、毎日配られていた“肝油ドロップ”を思い出すが…

【地球規模の課題解決には、“陽のベクトル”が働く】

出雲社長は20数年前の“学生時代の思い”を追求し、
そして今も実践し続けているということ。
おそらく、ユーグレナのスタッフも関係会社も、
そして多くの株主たちも、この出雲社長の思いに共鳴感を抱いて
関わり協力することになったのだろう。
(私も何人かの関係者を知っているが、その思いは同じベクトルだった)

なかなか自分では行動や実践が難しい“社会的課題解決”に対して、
強い思いのあるリーダーがいるところには、
多くの人たちが参加支援したくなるということ。
このような応援したくなる前向きビジネスを
私は“陽のベクトル”ビジネスと呼んでいる。

という私も、あるとき出雲社長の“ミドリムシの量産”に至る話を聴き、
そのブレイクスルーまでのストーリーに感動し、
オフィスが近くだったこともあり取材をさせてもらったのだ。

石垣島にある生産技術研究所には、経営者仲間とお邪魔し、
生産プールも含め視察させていただいた。
そして、あのパンの缶詰“救缶鳥”の“パン・アキモト”との提携も
お手伝いをさせてもらい、「みどりの救缶鳥」を生み出すことができた。

上場していることもあり、バングラデシュの子どもたち支援については、
“業績に悪影響を及ぼすのでやめて欲しい”
という意見も寄せられるという。

それに対して出雲社長は…
「これをやめてしまっては、何の会社なのかわからなくなってしまう」
と言い、創業の意志を貫くことを当たり前としている。

この出雲社長の“陽のベクトル”をなくしてしまっては、
ユーグレナは羅針盤を失った船になってしまうと思うのだが…

長年の経営で知らず知らずに“慢性的なクセ”があちこちに。
会社の体質を改善・修正する整骨院が欲しい!!

朝起きても何故か肩が凝っている状態。
この“ビジネスの達人”をiPadを使い毎回書いていることもあり、
ストレートネックなのか分からないが、慢性的な肩こりに陥ってしまった。
とにかく肩のあたりは毎日パンパンで、
上を観ようと首を反らせても真上の天井が見えないのだ。

ということで、知り合いの経営者の整骨院に通うことに。
もう通い始めて４カ月になろうとしている。
本来の肩の痛みも無くなったし、
身体の歪みも修正しつつあるということだろうか。
そして“楽トレ”を毎回受けインナーマッスルをも鍛えている。

根本的に不調を取り除くには、
ある程度の期間通って少しずつ治療する必要があるようだ。
慢性的な痛みや凝りは、骨格や姿勢のゆがみ、
日常の重い荷物の負荷やその人のクセなどによって起こるという。

こうした日常を治すには継続的な治療が必要…
ということで、ゆがみを正常な位置に戻すためにも、
定期的に整骨院に通うのが大事だと。
(別に整骨院の回し者となったわけではないのだが…)


【私たちのビジネスも“経営”のクセにより歪みが?!】

さてここからが“ビジ達”らしい解釈。
もしかしたら私たちの展開するビジネスであり経営も
同様の問題がたくさん起こっているのでは?!

多くの会社が20世紀後半にスタートしたこともあり、
30年～50年の中小企業が多い。
そのくらい長くやってくると、会社の運営やビジネス展開に対して
“慢性的な姿勢やクセ”がついていて、
これからの時代のビジネスには
合わない体制になっている場合が多いという。

このすべてが加速する時代のビジネスは、
その提供するサービスや商品はもちろん、
Webサイトの対応やマーケティングも、働き方も、採用や人事も、
グループウェア含めたコミュニケーションの仕方も
ことごとく変化してきている。
だから目に見える課題をとり除いたとしても、根本的な解決には至らない。

そして残念ながら、私たちの身体を診てくれるような
“ビジネスの整骨院”はないと言っていいだろう。
強いて言えば、私が主宰する経営者が参加する「三尺三寸箸会議」は、
その役割かもしれない。


【だから温故知新ならぬ“温新知故”！】

もう気づいていただけただろうか?!
厳しい言い方をすると…
昭和や平成に活躍した過去の成功体験を持っている人たちは、
これからのビジネスの中枢には不要ということ。

過去のビジネスのさまざまな体験であり記憶が、邪魔になるわけだ。
だから温故知新ならぬ、“温新知故”。
中島流だが、新しきを温ねて、自分・自社の故さを知ろうということ。

ちなみに、私は創業から30年やっていた社長の役を
９年前に28歳若いミレニアル世代に交代した。
今思えば素晴らしいタイミングで交代したと思う。
もちろん今も大株主ではあるが、交代の２年後には
役員会にも参加しないことにしたのだ。

ということで、我が社は新しい時代に選ばれる会社に
なりつつあるということ。
(ふっふっふっ…)

今回のテーマは「企業文化をデザインする」。
そう、これからの時代、“企業文化”が大切なんだよね〜。

物質的な豊かさを十分に得られた現代は、数十年前と比較すると
多くの人々にとって“働く意義”が変化してきていると言える。
“生きるために働く”ことが当たり前だった時代から、
それぞれの人生において“働く意義とは何か”が
問われている時代なのだ。

ということで、ミレニアル世代やZ世代にとっては、
会社選びや働き方に対しての価値観が実に多様化してきている。
そんな時代や世代に選ばれ、かつその人たちがやる気に満ちて
働き続けることができる環境を、どのように実現すべきなのか。

まさに今問われているのは、
企業そのものの“生き方”であり“生きがい”。
その姿勢や行動に対する“共感”がトリガーとなり、
自分の“生きがい”に照らし合わせて会社を選び、
楽しく意味を持って働く時代ということ。
この企業の“生き方”や“生きがい”こそが「企業文化」なのだ。
(うんうん、だいぶ分かったような…)

そこでその掴みどころのない“企業の生き方”であり
“企業文化”を具体的事例を持って考えてみたい。
それが分からないとデザインすることもできないわけだ。

“企業文化”の検索では…
「企業と従業員との間で意識的、あるいは無意識的に共有されている
独自の価値観や行動規範のこと」とある。
この“独自の価値観や行動規範”を
株式会社クオーターバックの経営者として
実践してきたさまざまな行動施策から割り出してみたい。

【これが経営者の価値観からくるQBの企業カルチャー?!】

1、“クリエイティブを通して社会に貢献したい”をテーマに、
広告やマーケティングに限らず、QBらしい新しい発想、
新しい仕組みづくりを常に追求しできた。
→クオーターバックは創業から41年、これを追求してきた

2、世の中の“ビジネスの先端を常に意識していたい”ということから
常に次なる時代を意識して学び続けてきた。
→経営者と行く海外研修ツアーは四半世紀実行
→“未来戦略研究会”はスタートから30年、
セミナーやさまざまな会議を継続的に実践！
→YouTubeチャンネル“ビジ達 7 ”はすでに5年目

3、ビジネスに関わる新たなサービスをスタートさせると、
常に試行錯誤して、継続そして前進(常にチャレンジの連続)。
→月刊CD制作/20年目(2種継続)
→リーダーズセミナー/17年目
→三尺三寸箸会議/12年目
(→インターFMのラジオ番組“ビジネスLABO”は4年間継続)

4、ビジネスだけでなく意味ある団体に入会、協力する
→認定NPO法人“日本を美しくする会(掃除に学ぶ会)”/約20年
→一般社団法人 東京NBC/約20年

主なものを振り返ってみたわけだが…
本来の業界に関係なく、今後のQBの可能性を追求して、
新たなチャレンジを繰り返してきたのかもしれない。
すなわち、経営者のパーソナルカルチャーであり
ビジネスへの意識が、企業カルチャーにオーバーラップする
ということなのだろう。

話を冒頭に戻すと…
これらのすでに創られつつある企業カルチャーを
時代に合わせて意識的に伸ばしたり、プラスしたりして
今後の在りたいカタチにデザインすることが、
「企業文化をデザインする」ことになるのだろう。

中島セイジのYouTube チャンネル“ビジ達 7 ”で一番の視聴回数なのが
「木村秋則さんから学ぶ“アップルツリーパラダイム”」。
12,000視聴は超えている。
(たいしたことはないかもしれないが…??)

私的には、この“アップルツリーパラダイム”を
“りんごの木が教えてくれたこと”と解釈して発信しているわけだが、
なぜこの“アップルツリーパラダイム”が視聴回数トップなのか?!

もちろん木村秋則さんの“奇跡のリンゴ”は有名で、
あの『不適切にも…』で大注目の阿部サダヲ氏が主役で映画化もされ、
ジャニーズ系の有名タレントが主役で、
舞台公演のテーマとしても扱われていたこともあった。

ということで多くの人たちが検索して行き着いてくれたのだろう。
(以下がそのYouTube動画)
https://www.youtube.com/watch?v=TlXnIMtD_zc

そこで改めてその自分の動画を視聴してみたわけだが、7～8分の中で
木村秋則さんが農家としての生命、いや人生をもかけて
ひたすら追求してやってきたことが伝わってくる。

そして約15年もの歳月をかけて、
やっと店で売れるリンゴができたわけだ。
木村さんがたどり着いたのは“奇跡のリンゴ”だけではなく、
無農薬であり化学肥料がなくても、
私たちが必要とする野菜や果物はもちろん米も育つということ。

そして大切なのは、地上から目に見える幹や葉っぱよりも
目に見えない“土壌”をどう造るかということ。
(しっかり“奇跡のリンゴ”とそこから学べるポイントが語られている)

もちろん木村さん本人から何度も
あれこれレクチャーを受けてますからねぇ～

【目に見えない“土壌”、すなわち企業風土であり文化が大切！】

今回改めて注目したいのは、この木村秋則さんから学ぶ
“りんごの木が教えてくれたこと”である。

この時、リンゴの木を会社に例え、目に見えるビジネスモデルや
オフィススペースではなく、目に見えない“土壌”の部分、
すなわち会社の風土であり文化が大切だとすでに語っていたのだ。
→実は拙著『儲けないがいい』にも、
すでに“アップルツリーパラダイム”は紹介されていたのだが…

先に紹介した“サイボウズ”の青野社長も、
ルールや仕組みづくりをするだけではダメで、
“風土改革”をも実践することで、“サイボウズ”ならではの
企業文化づくりとなり、結果として誰もが働きやすい
風土につながったと語っていた。
すなわち、“サイボウズ”という企業の
新たな時代に向けた“土壌改革”をしてきたということ。

あのGoogleが発信していた、心理的安全性が高く、
立場に関係なくいろいろな意見を言える環境づくりが
エンゲージメントを高め、収益力向上に貢献するという話にも
合致しているのだ。

ということで木村秋則さんが「奇跡のリンゴ」を通じて
私たち企業人に教えてくれたのは、
いい成果でありいい会社を創り出すには、
それぞれの企業の風土であり文化づくりが重要だということ。

まずは、みなさんもご存知のソフトウェア開発会社社長の話から。

「実は共同創業者だった先輩から社長を引き継いだ当時、
離職率が28%という危機的な状態でした。
毎週のように送別会が開催され、一緒に頑張ろうと言っていたメンバーが
次々と辞めていくのは本当に辛くて、次は誰が辞めるのかと疑心暗鬼。
だから辞めそうな人がいると“給料をアップするよ”などと
根回ししたりしてたんです。

そうすればやめずに残ってくれるだろうという甘い考えでした。
でもその作戦は連戦連敗。
ようやく退職の理由は、給与面では無いかもと気づき、
思い切って退職者に聞いてみたら、
労働時間が長い、家庭の事情でもっと柔軟な働き方をしたいなど、
それぞれ異なる理由があったんです。
なんだそれなら早く言ってよと…」

これは先日手にしたムック本『シン・日本的経営』(東洋経済新報社)に
紹介されていたサイボウズ株式会社 青野慶久社長の話。

これが“風土改革”に着手する第一歩になったという。

私たちからするとサイボウズ社は、ソフトウェア開発企業として
順調に業績を伸ばして今に至っているように思うわけだが、
実はさまざまな試行錯誤の末に今に至っているという。

もっといえば、その試行錯誤がグループウェア開発の
その内容の質にも反映しているということ。

【風土改革をテーマに、“多様性と自己実現”を追求】
青野社長は“風土改革”をテーマに“多様性と自己成長の追求”として
労働時間や働き方の柔軟性に焦点を当てた。

この時期を契機に、青野社長は「100人100通りの働き方」を模索し、
組織内でのコミュニケーション改革に着手した。
彼は個々のライフイベントや成長の要望に対応し、
多様な働き方を受け入れる組織を構築したのだ。

その一環として、働く時間や場所を柔軟に選択できる制度を導入し、
副業や育児休業の延長など、多彩な選択肢を提供した。

しかし、制度だけではなく、“風土改革”も怠らなかったという。
社員同士のコミュニケーションを促進し、
質問責任や透明性を大切にする文化をも根付かせた。

また、経営理念を「より多くの人」「より成長」「より長く働く」に
シフトさせ、経営の透明性を確保した。

この“風土改革”を通じて組織風土が変わり、社員の定着率が向上。
多様な働き方が可能になり、組織全体が活気づいてきたという。
それにより、業績も上がったもののその直接的な要因は
クラウドサービスへのビジネスモデルの転換にあったようだが…。

【この自社の改革が、使い勝手のいいグループウェアの開発へ！】
先ほども触れたが、この多様性をも包括する組織づくりへの気づきが、
使い勝手のいいグループウェアの開発にも繋がっている。

そのグループウェアは、組織内の円滑なコミュニケーションを支え、
多様な働き方を実現する一助となっているという。
結果として、サイボウズはユーザーフレンドリーなグループウェアの
開発に成功し、これが企業の成功にも繋がったのだ。

お～、なんと我が社もサイボウズの“kintone”を使っているという。
まぁQBもリモートがほとんどで、多様性高いメンバーだからね～。
(私だけは、そのオンラインから外れているけど…)

先に紹介した「人は資本、人は資産。」で、
多様性を重視した働き方や処遇・就業条件、福利厚生への配慮等
一人ひとりに最適な人事施策を提供できる体制への転換が
重要と発信したわけだが…

このタイミングで、“サイボウズ”の青野社長のこの話に出会えるとは?!
(まさに的を射た、発信である！自画自賛)