ある雑誌で「ドラッガーの教え」という記事を読み、
改めて納得したことがある。
それは “自らをマネージメントする「習慣」こそが大切だ“
ということ。

ドラッガー著の、『経営者の条件』では、
「成果をあげる人とあげない人の差は、習慣的な姿勢である」
と言い切られている。
そして・・・「ほかの人間をマネージメントできるなどということは
証明されていない。
しかし、自らをマネージメントすることは常に可能である。
マネージメントとは模範となることによって行うものである」
と書かれている。

そして成果を生み出しているのは、いわゆる業務知識や専門知識では
なく“5つの能力”としている。

1．時間管理する
2．“貢献”に焦点を合わせる
3．人の強みを活かす
4．最も重要なことに集中する
5．成果のあがる意思決定をする

そこではたと、思い出したのが、
スティーブン・R・コヴィー著の「7つの習慣」だ。
この本では、どんな才能よりも、能力よりも
“７つの習慣”をあたりまえのように日々徹底し、
習慣づけることが大切だと教えてくれている。

改めて、“７つの習慣”について触れておこう。
１．主体的である
２．終わりを思い描くことから始める
３．最優先事項を優先する
４．ｗin-winを考える
５．まず理解に徹し、そして理解される
６．シナジーを創り出す
７．刃を研ぐ（肉体・精神・知性・社会・情緒）
（久々に7つあげてみたが、なんとなく懐かしく思える）

ドラッガーもコヴィーも共通にかかげてるのは、
成果をあげるために必要なのは、日々いかに行動するか、
考えるかの“習慣”であると言っているのだ。

さて、今回のタイトルにもある “コンピテンシー“ とは、
“高い業績、成果につながる行動特性” のことで
最近、コーチングやマネージメントの場面でもよく使われている。

つまり、業績をあげるための“プロセス”こそが大切だとして、
その背後にある特徴的な行動に注目しているのだ。
ただし、この行動は、一朝一夕にできるのではなく、
日々習慣づけられた行動があってこそということだ。

ついでだが、中島流の企業が選ばれるための7つのルール
“選ばルール7“ の7つめは「徹底の二乗」としている。
これは習慣化して徹底していることが選ばれる理由ということ。

いい習慣を徹底すること、すなわち“コンピテンシー”こそが、
結果的にわたしたちに成果をもたらしてくれるってことだ！

What・Why・How　は日々のビジネスにおいて
経営者が常に向き合うキーワードだ。

What　＝　自分達が働いている目的は何か？
　　　　　（目指すべき姿）
Why　＝　それはなぜ大事か？
　　　　　（目指すべき理由・意義）
How　＝　どうやって進めるのか？

さて、先日も紹介した本「ニュータイプの時代」は
私がオールドタイプであることを突きつけられ、
読んでいて少し寂しくなる内容であった。

私は1982年創業。37年経ったわけだが、創業当時
の会社経営の目的は明確であった。より多くのお客様
からより多くの仕事を得ることでビジネスモデルも
概ねできあがっていた。
つまりどのように多くを売上げ、多くの人を雇用して
その先を目指していくかが命題。すなわち、常に
「How」だった。
「どう受注するか」「どうすすめるか」「どんなクオリティで」など、
すべてがHowを考えればいい時代だったのだ。
考えていればよい時代であったともいえる。

売上げを伸ばし経済的に豊かになれば幸福はやってくると
信じて行っていたのだが、1990年代後半になると経済が
豊かになっても幸福感が乏しいと気づいてきた。
目指すべき姿を喪失したとも言えるだろう。
これは五木寛之氏の「下山の思想」にも著されている。

そして、現代。モノがあふれ、課題自体が希少化し、時代が
混沌としてきている。ミレニアム世代とそれに続くZ世代に
とって、目指すべき理由・意義が枯渇してきており、
どうしたらいいかわからなくなってきているのだ。

これからさらに活躍するそのような世代に向かい、
経営者はそこに、「働く目的」を、「働く意義」をつまり
「What」と「Why」を明らかにしていくことが必要に
なってきた。

「What」と「Why」を明確にすることで、組織が方向
づけられ、働く人々のモチベーションも刺激され、
結果として組織パフォーマンスも向上するということ。
すなわちエンパワーするのだ。

繰り返して言う。
1990年代前半までは、「How」だけでもどうにかなって
いた会社経営が四半世紀過ぎた今、「How」だけでは組織も
人も動かない時代となり、「What」と「Why」を明確に
すべき時代となったのである。
「How」は場合によっては働く人たちが考えればよい
時代になったとも言える。

従来どおりの「How」重視の経営をしている経営者の方々
・・・
場合によってはそれがオールドタイプであることを認め、
今！ここでアップデートする必要が！！

私もそうだが、“オールド“という自覚は寂しくてなかなか
認めたくはないけど・・・。

実はサブタイトルとして
「スマ際ADVANTAGEの法則」としてみた。

ところで、“スマ際”ってなんなんだ？となるだろうか。
これは、水が流れているスレスレを表す“水際”という
言葉があるように“スマホの際”ってこと。
相変わらず、いい言葉を造るよね～

実はあの懐かしいPPAP。
ペン・パイナップル・アッポーペン。
YouTubeで1億3千万回超えととんでもない
視聴回数となったピコ太郎はテレビ・CMにと
引っ張りだこになった。
その後、古坂大魔もテレビに出演し続けている。

前回も紹介した「みんなで筋肉体操」の腕立て伏せ
だけでもYouTubeで500万回超えの再生数。
これにより、俳優の武田真治は今やドラマ・バラエティにて
大活躍中だ。そして同僚のスェーデン出身の庭師も弁護士も
注目されている。

“YouTubeを制するモノはビジネスを制する”とも言われた
わけだが、YouTubeだけに限らずスマホの廻りを自分たちの
ビジネスにどうつなげて行くのかがポイントなのだ。

先日αクラブセミナーに登場してもらったＤＤＴプロレスリング。
DDTプロレスはツイッター含めSNSを駆使してレスラー自身も
ファンとのコミュニュケーションをとっている。
これを密にすることにより興業の時の自分への声援へと
つなげている。

そしてプロレスファンが注目する
“ライブストリーミング”。ここにも。スマホ視聴を意識した
「サブスク」展開等が重要となってくる。

将来5G通信時代になればよりリアルタイムでの動画配信が
拡がっていき、その視聴に合わせたプロレスイベントの
作り方、見せ方も重要となってくるだろう。

そう！　今、注目のZOZOＴＯＷＮも表現の仕方、
写真の撮り方見せ方もスマホでの視聴を意識して
展開していることで、あそこまで売上げを伸ばした
ということ。

さらに今考えてみればアマゾンの倉庫、在庫管理、
決済、配送、カスタマーサービスという“フルフィルメント・
バイ・アマゾン（FBA)“もスマ際を意識したものだった。

すなわち、スマホを介してどういうモノを売っていき、
どう表現して、どう値決めをすれば、多くの人たちがボタン
ひとつで買ってくれるようになるのか。これらを全部ひっ
くるめて“スマ際”をしっかり意識して日々試行錯誤し
ビジネスに落とし込でいるのが注目のプラットフォーマー
といえるだろう。

ほらほら・・・わかってくれました？
“スマ際”を制するモノはビジネスを制する　ってことを！

リユースでもリサイクルでもなく、“アップサイクル”??
これは既存のモノに新たな価値を付与し、
社会で働けるものにする　というような意味なのだが、
お話したいのは、「日本の」「資本主義における」アップサイクル。

先日、『成長性M&A』についてのコラムを書いたけれど、
これも一つのアップサイクルの形だ。
つまり、今後日本の人口は先細りになっていく。
その中でも労働人口の割合減少は著しく、
一方で人のお世話にならなければならない
人たちの割合は増えていくだろう。

すなわち、介護に従事する人達は、
（あえての言い方なのでご勘弁いただきたいが）
生産性のない仕事に就いている、ということになる。
社会全体の負担がいよいよ重くなることは間違いない。

さらに今の日本は「高いものは売れないから、物の値段が下がる」
→「商品を生産している会社の売上が落ちる」
→「そこで働く人の給与が上がらないor下がる」」･･･
という良くない流れの中にいる。

これを抜本的に改善するためには、
AIやIot化を推進し、生産性を上げ、
同時に高付加価値のサービス・商品を開発していくことが必要になる。
高所得化もすすめることでのモチベーションアップも重要だろう。
そして、規模拡大のためであり、労働力確保のための
M&Aの推進ということになる。

すると生産性はもっと良くなるという中島流の
“JAPANESEアップサイクル”となるわけ。

つまりはM&Aによって企業規模も上げ、
これまでの企業規模ではできなかった
採用・設備投資・研究開発その他を推進しようということ。

日本の人材は世界でも4位の高評価を得ているのに、
生産性では28位。関係の逆転が起こっているのは、
日本で働く人の多くが構造的に生産性を
上げづらい規模の小さい企業で働いているからなのだ。

「鶏が先か、卵が先か」という話にもなるが、
投資の結果、生産性が上がれば高付加価値の商品も開発できるだろう。
商品の値段も上げられるし、
その収益は会社・従業員に還元されていく。

するとより生産性を上げるための投資ができ、
従業員の所得があがり、社会全体もが豊かになる…という展開。
まさにアップサイクル。
…と、こんな良い循環を生み出す“JAPANESEアップサイクル”。
私を含めた中小企業経営者の皆さん 、実現しましょう!!!

“日本は非常に生産性が低い”。

こんな風に言われて、ええっ！と思った方もいるのでは。

しかし、私の手元のデータでは日本の生産性は世界で28番目。
OECDの調べでも世界で21番目だったというから、
決して高いとは言えないだろう。
ところが同じ調査の「人材評価」部門では、
日本人は4位と高評価。う～ん、ギャップがありますねえ。

経済が停滞しがちな先進国、イタリアの例を見てみると、
人材評価は34位・生産性でも34位と、少なくとも数字は釣り合っている。
そして気になる経済超大国アメリカは、人材評価はアレレの24位。
それなのに生産性では9位となっていて、
これが日本のギャップとは完全に逆。
一体どうしてこうなるのだろうか？

その理由は、日本の経済の構造にある。
例えばアメリカの場合、働く人の半数は
従業員250人以上の企業に勤めている。
対して日本は、250人以上の企業で働く人の割合は全体の12.9%。
残りの人達は250人未満の中小企業に勤めているのだが、
これこそが生産性の低さに繋がっているというわけ。

中小企業では、研究開発に割けるリソースにも限度がある。
当然、採用にも苦労するため、
なかなかいい人材を確保することもできない。
少子高齢化でただでさえ労働人口の減少で働く人が少ないところ、
優秀な人材は取り合いになってしまう。

直近の大卒者求人倍率は1.88倍！
まさにひっぱりだこという状況で、
中小企業が大手に負けてしまうのもやむをえない。
そして、生産性をあげるための設備機器の導入もままならない。

その他まだあるだろうが、このような理由から、
労働人口の9割以上が働く日本の中小企業の生産性は
なかなか上がらず、ひいては
日本の生産性も低いままとなっているのだ。
（これは経済識者による客観的意見としてご勘弁を！）

では、どうすればよいのか？
現在の生産年齢人口は77,682万人。
これが2030年には6,900万人に減少し、
2040年には6,100万人と、ぐんぐん減少していくことが分かっている。

今以上に人材は取り合いになるだろう。
10人～30人程度の小さな会社では、
希望の半分程度取れれば良い方だろうと言われているそうで･･･。

そこで注目したいのがM&A。
企業統合により、企業規模を拡大して、
採用効率と生産性を向上させていくのだ。

日本全体の生産性や、会社で働く人たちの労働環境を考えれば、
ある程度の投資ができる環境を整えるべきなのだ。
今こそ、企業統合のとき。成長性あるM&Aを、強く推したい!!