「時代はタテのリーダーシップからヨコのリーダーシップへ！
だからミーティングとティーチングとコーチングの
“3チング”が重要に！」とビジ達で発信してから
もう3～4年経っただろうか。
この時はマネジメントとキャリアディベロップメントに照準を当て、
“コーチング”を導入し、成果やスタッフの成長にも
貢献できる展開として紹介した。
「コンピテンシー・マネジメント」と銘打ち、
コーチングを活かすことでパーソナルな特性を活かしての
マネジメント手法として画期的発信だったと自負している。

ところが、その後も世の中はどんどん進化し、
人事はついに“パーソナライゼーション”領域へ！
だから今後はもっと人材を活かし経済的価値を高めるための
一人ひとりの人材に投資する“ピープルマネジメント”になるという。

【なぜ“パーソナライゼーション”に向かっているのか？ 】
新卒一括採用に代表された同質性重視の従来型人事は、
すでに転換期を迎えている。
いまや国籍、文化や雇用形態、置かれているライフステージや仕事観、
保有スキル、入社時期などの異なる社内の多様な人材に対して、
それぞれに最適な働く環境や成長の機会を提供することが、
“人材マネジメント”の使命と言ってもいいだろう。

人事のパーソナライゼーションとは、
これまでの“全員一律人事”から“個別社員最適人事”への
シフトでもあるのだ。

【ピープルマネジメントとは!? 】
実は私自身、この“ピープルマネジメント”という言葉を
ほとんど使っていなかったのが実際。
あれこれ手にした書籍で、ついに行き着いたわけだ。
ピープルマネジメントとは、
従業員一人ひとりに向き合い、
仕事におけるパフォーマンス、
モチベーション、エンゲージメント、キャリアなどを含め、
その一人ひとりの成功や成長にコミットするマネジメント。

従来の人材領域のマネジメントは“タレントマネジメント”。
“タレント(従業員)”の持つスキルや経験を最大限に活かすために、
人材配置や人材育成を戦略的に行うマネジメント手法。
対してピープルマネジメントは、
人から場(チーム)に着目し、 タレントマネジメントで扱うような
人事データではなく、さまざまな動機や価値観、
意欲や働き方、キャリアを持った“チーム“を、
その中の人と併せてマネジメントするという。

【堂安選手の投入もピープルマネジメント発想】
昨年末日本でも盛り上がったサッカーＷ杯では、
“オレしかいない”発言の堂安選手を投入する際、
堂安選手の持ち味を最大限活かし
得点に結びつく連携が可能な人材を同時に投入した展開も
私的には、タレントマネジメントではなく“ピープルマネジメント”が
功を奏したと結果と言っていいだろう。

これからのマネジメントの在り方として、
一人ひとりにコミットする
“ピープルマネジメント”に スポットをあて、
あれこれ試行錯誤して欲しい。

とにかく時代は、人事も含めパーソナライゼーションに
向かっているのは間違いないようだ。
マネージャーは、もっともっと頑張らないとねぇ～。

今回のこのビジ達は「経営をデザインする」の続編。
とにかく時代の要請は、次から次へと！

先の“令和は経営をデザインする時代”【その1】でも語ったが、
昭和の時代の起業にあたっては、まずはそのビジネスが　
多くの人たちや企業から求められ、収益性があるのか!?
そして採算がしっかり取れるビジネスなのかが優先された。
平成の時代もその延長であったと言っていいだろう。

ところが令和の時代の起業は、収支さえ合えばいいということでなく、
パーパスやビジョンに社会性があり、そのビジネスモデルも
何らかのカタチで社会課題の解決に繋がっているのか…が求められる。

もちろんこれから起業する会社だけでなく、既存の企業にも
さまざまな角度で令和の時代の“企業の在り方”が求められる。
そう、これからの企業には、令和の“企業の在り方”に向けてのデザイン、
すなわち「経営をデザインする」発想が求められるということだ。

業種業態でありパーパスによっても、
それぞれの“経営のデザイン”となるわけだから、
当然、企業としての在り方も求められることも違ってくるわけだ。
だからそれぞれの経営者が思考・発想し、能動的にデザインしないことには、
いろいろな意味で“選ばれない企業”になってしまうことを危惧せねばならない。

さて、そこで改めて私が想定する
令和企業としての“デザインファクター”を7つ紹介しよう。

【その1　ビジネスモデルであり事業収支】
→これは当然これまでも求められていた要素
【その2　社会課題への取り組み(パーパスとのリンク)】
→SDGs含めここまで社会課題が取り上げられてきたこともあり、
本来の事業だけに関わらず何らかの取り組みは求められる
【その3　事業構成と組織づくり】
→ポートフォリオ(リスクマネジメント)としても複数の事業構成が
求められる時代であり、組織づくりもそれに伴って構成することが必要
【その4　well-being経営】
→肉体と精神面、さらに社会的な面でも満たされるように組織の環境を整え、
社員の意欲やエンゲージメントを高める経営
【その5　DX化とリスキリンング】
→すべてが加速する時代だから常にDX対応は求められるし、
それに伴って人財化のための“リスキリング”も求められる
【その6　地域との関係づくり】
→これからは何らかのカタチで地域にも貢献し、その関係性を上げることが、
企業としても働く人たちにとってもいい環境づくりとなる
【その7　ブランディング】
→商品やサービスはもちろん、上記要素も含め、さまざまなメディアを
駆使してのブランディング展開は、今や必要不可欠な要素

いかがだろうか!?
これらが全てではないかもしれない。
中島流に7つに集約したが、まずはこれらを意識した、
業種業態に合わせた”経営のデザイン”が必要ということ。

また、取引先も含めたステークホルダーに対しても
当然意識はしなければいけない。
ある意味、これまで以上に企業として“全方位外交”をしないことには、
これからは選ばれ継続し続けることは難しい。

とにかく経営者は、これまでの経営の延長では
その先のステージに上がることはできないわけだ。
そこで令和に求められる「経営をデザインする」という概念を理解し、
自分の会社をデザインするという意識を持つことが大事だ。

「経営をデザインする」とはどういうことなのか。
今、手元にある『デザインとは何か?』という冊子の
プロローグページには“デザインの思想”として
以下のようなことが書かれていた。

歴史的にも“デザイン”という概念の中で捉えられてきたことは、
“人から考える”こと、そして“美と調和を大切にすること”が
重要な要素とされている。
“人から考える“とは、その商品・サービスに関わる人を
想像することが求められる。
つまり、使う人、サービスを受ける人のことを常に考えるのはもちろん、
商品をつくる人、サービスを提供する人、その双方を幸せにすることを
目標にした行為...とある。

そして“美と調和を大切にすること”に関しては...
歴史の中で“美しい”とされてきたものは、
それに関わるさまざまな要素との関係性が
最適化されているというのだ。

さて、「経営をデザインする」において“人から考える”とは?!
お客様でありエンドユーザーはもちろん、自社のスタッフであり
協力関係者も幸せにすること...となる。

“美と調和を大切にすること”とは?!
企業活動の美しさであり、関わるさまざま要素との最適化となる。
すなわち、社会課題や地域との関係に求められる美と調和?!
ひいては、いいブランディングに通ずるというわけだ。

これまでの昭和・平成時代は、極端に言えばその事業の収支さえ合えば
会社として認められていたわけだが、これからはそうはいかない。
会社として継続するためには、パーパスとしての
明確な社会的貢献度や、働く人たちの環境づくり、
地域への貢献、そして会社のブランディング意識も求められるわけだ。
このところ注目の「well-being経営」というのも、
社員の仕事への意欲やエンゲージメントを高める手法であり、
時代の要請と言えるのではないだろうか。

私たちはついビジネスモデルばかり考えて起業するわけだが
ある時点からは企業として存続するためにも
さまざまな“令和の企業ファクター”を意識した
「経営をデザインする」意識が求められるということだ。

少し前にリーダーズセミナーで石坂産業を訪問して
石坂典子社長とトークセッションをしていたときに
「私はある時から、“経営をデザインする”という発想を...」と
石坂社長が語っていたのだ。
(さすがである!経営品質賞も受賞歴がある)

まさに石坂産業が埼玉県の所沢であり三芳町で企業展開していることは
「経営をデザインする」ということの実践なのだ。
その時の意味とのいくらかの相違はあるが、
令和時代に求められる“経営”を先取りしていたということだ。

さて、では一体「経営をデザイン」する為に求められる
令和の“企業ファクター”は何なのか!?
現時点で私が思うデザインファクターとして、以下の7つを考えてみた。

【1】ビジネスモデルであり事業収支
【2】社会課題への取り組み(パーパスとのリンク)
【3】事業構成と組織づくり
【4】well-being経営
【5】DX化とリスキリンング
【6】地域との関係づくり
【7】ブランディング
（次回のビジ達で詳しく紹介しよう!）

起業するときにはこれら全てを意識するのは難しいが、
ビジネスモデルにより企業としての存続が見えてきた時点で、
徐々に“経営をデザインする”意識を持つことが重要になってくる
ということ。

さて、2023年の私の仕事であり役割は...
この「経営をデザインする」という概念を念頭に置いて
起業家であり経営者に様々なカタチで発信することかもしれない。

このビジ達でも
“デザイン思考”の重要性について語り、
このところのセミナーでも
この変化の時代は“デザイン思考”が求められるとも
発信している。
私はもともとクリエイティブ業界で生きてきたので、
“デザイン思考”はそもそも当たり前。
ブランディング、広告など全てを
その価値観で発想し提案をしてきた。
中島流のコンテンツの解説にも、
分かりやすく伝えるための概念図やキーワードを添えている。

そのようなわけで、“デザイン思考”を実践するための方法論を
教えて欲しいと。(うんうん、その気持ちも分かる⁉︎)
ということでデザイン思考実践の方法論をお伝えしようと思うのだが…
論理的に説明しようとすると難しい。
そこで、的確な書籍を見つけたので紹介し、
そこに記されていた思考方法を参考にお伝えしよう。

佐宗邦威(さそう・くにたけ)著の
『世界のトップデザインスクールが教えるデザイン思考の授業』という本。
この佐宗氏、P&Gで論理と分析が得意のマーケッターとして
活躍していた。
ところが、既存ブランドを着実に成長させ
売上を倍増させることはできても、
ゼロからイチを創り出すような発想は出来なかった。
そこで、“デザイン思考”を学びに一念発起して
イリノイ工科大学デザインスクールへ留学したという。

ということで、以下が今回まとめた
“デザイン思考”実践のための方法論だ。
デザイナーの思考法を以下の3つの要素から説明すると…

1．インプットの質
その1、プロジェクトを始める際のリサーチは、
ビジュアルを集めビジュアルで考える
⇒　とにかく多くの関係しそうなビジュアルを集めたり、
現場を訪問して五感を刺激するインプット
その2、ビジュアルシンキングでざっくり把握する
⇒　マインドマップのようなとらえ方をする

2．発想のジャンプ
インプットを終えたら、ユニークな切り口を生むための
発想のジャンプ思考。
→さまざまな組み合わせを結びつける“新結合”
…掛け算で新しいものが生み出せないか
→一見違うものに共通点を見出す“アナロジー思考”
…固定観念から離れ、意図的に発想をジャンプさせる
→関係者とのブレーンストーミングはけっこう有効かも

3．アウトプットの質
伝えたい要素を凝縮してシンプルにし、
受け手に合ったカタチでアウトプット。
たとえばパワーポイントのプレゼンだけでなく
ポスターや動画、プロトタイプ等で表現

という3つの要素で思考し、これまでにない
ものを創造しようと試行錯誤するわけだ。
さて、”デザイン思考”の思考法を理解していただけただろうか。
もちろん、これを理解したからといって明日から“デザイン思考”を
実践できるかわけではないと思うが…。
これらプロセスを意識して発想することが、
これまでにない発想につながることは間違いないだろう。

私もこれをまとめたお陰で、改めて“デザイン思考”
とはどのようなものだったのか理解できた気分。
これによりもっと能動的な“デザイン思考”が実践できるかも⁈

先にビジ達で紹介しているキーワード。
ちなみに、“DX”のXである“トランスフォーメーション”とは、
「元とは全然違うものに変革する」という意味である。
ということは、ちょっとしたデジタル化では“DX”とは言わないわけだ。

先にDX実践のための“リスキリング”への取り組みの重要性も発信したが、
もっとDXと真剣に取り組まないと、次のステージにはたどり着けないのだ。

そこで、中島流の「DX思考」という戦略的思考の提案である。
できれば社内のスタッフの50%、いや30%でいいので、
この“DX思考”を実践して欲しい。
この思考法こそが、これからに向けた自社の可能性を拡大し
自社を次なるステージに押し上げる方法になりうるのだ。

先に紹介した「中島流DXマンダラチャート32」も
DX実践のための“アラウンド発想”の一つである。
様々なビジネスシーンで常に“DX思考”できる状態にすることが大切だ。

例えば…
→今やっているこの作業、IT化により効率を上げられないだろうか!?
→我が社のこのサービス、オンライン化することで
より便利で使いやすいサービスにできないだろうか!?
→この事例をYouTubeで定期的に発信することでPRになるのでは!?
→Z世代もターゲットにするためには、やっぱりInstagramを上手く
活用しなくては!?
→これらのサービスをよりお客様に納得してもらうなら、
AIを活かしたマッチングサービスにしてみるのもいいかも!?
→このサービス、オンライン告知だけでなくアプリにすると
もっと多くの人たちが使ってくれるものになるのでは!?

これら事例から“DX思考”が、伝わっただろうか!?

こんな発想をそれぞれの現場の人も、
管理職の人も含めてみんながしない限り、
その企業にとっていいDXを実践することはできない。

そこで、この“DX思考”と実践のための要素を考えてみた。

① 情報収集力と応用力
→さまざまなDX事例の収集力と、そのポイントを理解しての自社への応用
② 現状の分析力と課題発見力
→現状の分析はもちろんだが、まずはDX化に向けての課題発見と、
DX推進していく中での課題発見
③ 柔軟な思考と推進力
→さまざまな部署を横断するような柔軟な思考と推進力
④ 包括的で論理思考
→ 情報や問題を体系的に整理し矛盾なく考える論理的思考力
⑤ 多面的思考とデザイン思考
→さまざまな発想をまとめ、実践するための思考

少なくとも“DX思考”とその実践のためには、
さまざまな新しいテクノロジーとその便利さを体感しなければその先には行けない。
すなわち“温新知故”ということだ。

すでにビジ達では紹介しているキーワードではあるが、“温新知故”とは…
古きを訪ね、新しきを知るのではなく、“新しきを訪ね、現状の古さを知る”こと。
多くのミレニアル世代、Z世代はどんどん新しい商品やサービスを
体感し、それらのサービスはいつのまにかコモディティ化されていくことに。

そう、この地球規模でのDX時代は、その中心世代である
ミレニアル&Z世代がさまざまな場面でイニシアチブを持っているために
私たちは右に倣えということになる。

もしかしたら…今までは“右に(先輩方)”倣っていたが、
これからは“左に倣え”ということかもしれない…!?

とにかくこの中島流の“DX思考”を意識して次なるステージへ上がろう!!