「縁は求めざるには生ぜず」というテーマで
先に紹介した“カットりんご自販機”のMVM商事の石田社長。
ついに“月刊CDビジネスイノベーション”に登場してもらった。
(2月号なのでそろそろみなさんの手元に着く頃かもしれない)

私が地下鉄メトロの駅の“カットりんご自販機”に注目して勝手に記事を書き、
そこから1年ほど経った頃、私がパーソナリティを務めるNBCの
Beyond Business Channelの収録にその石田社長が偶然現れたのだ。
という偶然の出会いから「縁は求めざるには生ぜず」となったわけだが…

さて、MVM商事は兵庫県神戸市に本社を置く会社なので、
石田社長には収録のために東京まで出てきてもらうことに。
(石田社長、お忙しい年末にありがとうございました)
やっぱり直にいろいろ話を聴いてみると、
そこには予想だにしなかった経営のストーリーがあったのだ。

今でこそグループ連結で売上高130億円、社員数210人の業容だが、
2001年二代目社長として石田 希世士氏が事業を引き継いだ時点では、
売上高はピーク時(27億円)の約3分の2、債務超過は3億円、
そして社員は12名にまで減っていたという。

1975年創業のMVM商事は高度経済成長期を経て
90年代始めくらいまではその業容は順調に成長していたが、
バブル崩壊と阪神淡路大震災などを経て、1996年頃には倒産の危機にあった。
そこからの企業再生、すなわち借金の返済と債務超過解消には
5年ほどの時間を要したという。

私としては、そもそもMVM商事を知るきっかけになった
“カットりんご自販機”に行き着いたワケをお聴きしたかったわけだが、
様々な紆余曲折を経て今に至っていることがわかった。

やっぱり人生も、経営も“人間万事塞翁が馬”!!

とにかく経営をしていると、
思ってもみない“災い”であり災難は、必ずやってくる。
バブル崩壊もそうだが、阪神・淡路大震災や東日本大震災も、
リーマンショックも、そしてこの“新型コロナウイルス”というパンデミックも。
いやいやそんな大きな災いだけでなく、身近で固有の災難も当然やってくる。

その時、その災いをどう捉えてどう対処するかが
その後に大きく影響する、ということがポイントなのだ。

石田社長曰く、企業再生の5年は厳しかったが、
その後14年間は増収が続いたという。
多分その時の経験が活き、“転ばぬ先の杖”として何らかの対処を
先んじているからなのだろう。

その少し前に“月刊ビジネスイノベーション”に登場してもらった
『シン・メイド・ジャパン』の著者、株式会社セルコの小林延幸会長も
年間売上9割減を経験したと語っていたが、
その経験からいろいろ学び、企業再生して新たな境地として
“シン・メイド・ジャパン“に行き着いているわけだ。

『その“災い”をどう捉えるか?!』
これこそが“運の良い人”と“運の悪い人”との違いなのかもしれない。
ということは、その“災い”をしっかり受け止め、分析し、
“今後にどう活かすか”まで考察する経営者は
「運のいい経営者」と呼ばれるということ。

災いを甘んじて受け止め、これも今後のための“必然”と捉えられるか?!
この極意を中島流では「人間万事塞翁が馬ism」と命名しよう。

この昭和・平成時代と40年～50年継続できている中小企業は
少なからずこの極意「人間万事塞翁が馬ism」を理解しているってことだ。
おっと、我が社“クオーターバック”も創業41年目入ったわけで、
私もすでに“運のいい経営者”の仲間入りをしているのかもしれない。
ふっふっふっ…

「時代はタテのリーダーシップからヨコのリーダーシップへ！
だからミーティングとティーチングとコーチングの
“3チング”が重要に！」とビジ達で発信してから
もう3～4年経っただろうか。
この時はマネジメントとキャリアディベロップメントに照準を当て、
“コーチング”を導入し、成果やスタッフの成長にも
貢献できる展開として紹介した。
「コンピテンシー・マネジメント」と銘打ち、
コーチングを活かすことでパーソナルな特性を活かしての
マネジメント手法として画期的発信だったと自負している。

ところが、その後も世の中はどんどん進化し、
人事はついに“パーソナライゼーション”領域へ！
だから今後はもっと人材を活かし経済的価値を高めるための
一人ひとりの人材に投資する“ピープルマネジメント”になるという。

【なぜ“パーソナライゼーション”に向かっているのか？ 】
新卒一括採用に代表された同質性重視の従来型人事は、
すでに転換期を迎えている。
いまや国籍、文化や雇用形態、置かれているライフステージや仕事観、
保有スキル、入社時期などの異なる社内の多様な人材に対して、
それぞれに最適な働く環境や成長の機会を提供することが、
“人材マネジメント”の使命と言ってもいいだろう。

人事のパーソナライゼーションとは、
これまでの“全員一律人事”から“個別社員最適人事”への
シフトでもあるのだ。

【ピープルマネジメントとは!? 】
実は私自身、この“ピープルマネジメント”という言葉を
ほとんど使っていなかったのが実際。
あれこれ手にした書籍で、ついに行き着いたわけだ。
ピープルマネジメントとは、
従業員一人ひとりに向き合い、
仕事におけるパフォーマンス、
モチベーション、エンゲージメント、キャリアなどを含め、
その一人ひとりの成功や成長にコミットするマネジメント。

従来の人材領域のマネジメントは“タレントマネジメント”。
“タレント(従業員)”の持つスキルや経験を最大限に活かすために、
人材配置や人材育成を戦略的に行うマネジメント手法。
対してピープルマネジメントは、
人から場(チーム)に着目し、 タレントマネジメントで扱うような
人事データではなく、さまざまな動機や価値観、
意欲や働き方、キャリアを持った“チーム“を、
その中の人と併せてマネジメントするという。

【堂安選手の投入もピープルマネジメント発想】
昨年末日本でも盛り上がったサッカーＷ杯では、
“オレしかいない”発言の堂安選手を投入する際、
堂安選手の持ち味を最大限活かし
得点に結びつく連携が可能な人材を同時に投入した展開も
私的には、タレントマネジメントではなく“ピープルマネジメント”が
功を奏したと結果と言っていいだろう。

これからのマネジメントの在り方として、
一人ひとりにコミットする
“ピープルマネジメント”に スポットをあて、
あれこれ試行錯誤して欲しい。

とにかく時代は、人事も含めパーソナライゼーションに
向かっているのは間違いないようだ。
マネージャーは、もっともっと頑張らないとねぇ～。

このすべてが加速する時代のビジネス現場にあって
とにかく、スゴい勢いで“DX'sプロダクツ”が生み出されている。
さてこの「DX'sプロダクツ」とは?

DXはご存知のように情報関連技術により
企業の内部エコシステムも含めた
トータルな企業変革を指すキーワードだが…
“DX'sプロダクツ”は、DX化による
さまざまなテクノロジーを駆使することで
開発されたオリジナルの商品やサービスのことを指す。
この“DX'sプロダクツ”というキーワードは、
今回初披露の中島オリジナルの造語だ。(ふっふっふっ)

このキーワードを敢えて使った理由は、
これから紹介するDX化によるさまざまな商品やサービスを括った
分かりやすい総称がなかったから。
“DX'sプロダクツ” といえる商品やサービスが
次から次へと生み出されているので、
今回2回目となるが紹介しよう。

【その①メタバース神社に初詣】
→映像制作のリプロネクストが仮想空間“メタバース”内に
仮想空間の神社を創った。アバターを使い自由に動く。
鳥居をくぐり、社殿でお参りをし、おみくじも引けるし屋台もある。
私もやってみて自宅にいながら初詣気分が味わえた。

【その②　AI搭載カメラで獣害を
自動検索して追尾するシステムを開発】
→監視カメラなどを手掛けるシステムエイ・ブイ(岡山市)は
人工知能(AI)搭載カメラで鹿、猪、ヒグマなどの獣を
追尾・警戒させるシステムを開発した。
獣の出没状況を記録するだけでなく、
レーザー照射などの威嚇装置を連動させることで、
獣に警戒させて 農作物や人への被害を減らす効果が期待できる。
2023年度の本格販売を目指す。

【その③がんリスク予測、アプリで提供】
→SONPOひまわり生命が5年以内のがん発生リスクを
予測するサービスを始めた。
日立製作所が開発した予測技術を使い、
健康診断や生活習慣などから発症する確率を判定する。
がんの予防から治療後まで総合的に支援する
保険商品を販売している。
健康意識を高めることで契約者の増加を狙っている。

【その④フィッシング攻撃をAIで検知して防御】
サイバー攻撃に備えた訓練システムを手掛けるアイロンワークスは、
攻撃の疑いのあるショートメッセージなどを
AIで検知するサービスを始める。
偽サイトに誘導し、個人情報を抜き取る“フィッシング”などを防ぐ。

これら“DX'sプロダクツ”、いかがだろうか?
業界を問わず、さまざまな商品やサービスが
どんどん生み出されているわけだ。
ちょっとした可能性を追求して試行錯誤してみることが、
結果として業界を先駆ける商品やサービスなる。
先に紹介した中島流「DX 32マンダラチャート」を上手く使い、
これからの商品やサービスに着手してみようではないか。

なんと言ってもヒントは「WHO not HOW」!
“どうやるか、ではなく、誰と組むか”である!
これからもこのような“DX'sプロダクツ”をどんどん紹介していこう。
新しい商品・サービスを知ることで、
自分たちもどうにかしなければと思うだろう。
そして皆さんのヒントにつながることを期待する!

遂に東京NBC会員が、もうすぐ700名に届く勢い!!
すでに3年前の会員数の2倍を超えたのだ。
その殆どのメンバーが企業経営者というわけだから、
この令和時代のビジネスにおける東京ニュービジネス協議会の
相乗効果はどんどん拡がっているということ。

1月11日の“NBC Beyond Business Channel”、
新年最初の生放送には、井川 幸広会長と
会員増強を担う庄司 眞副会長にゲスト出演していただいた。

私はこの番組のプロデューサー兼モデレーターということで、
お話のお相手をさせていただいたわけだが、
井川会長からは2023年のビジョンについてこんなお話が聞けた。

会長曰く…
「会員の数はその1番の目的ではないが、数には意味がある。
すべてが加速する時代にあっては、さまざまな業種業態からの
知見やノウハウは必ずや互いの刺激となり、相乗効果が期待できる。
もっと話が進むと、コラボやM&Aの可能性も高くなる。

そして1,000名に向け発展していくと、“NBC経済圏”なるものも
出来上がっていく可能性にも。
メンバーファーストを実践することが、会員としての満足につながり
ひいては増強への相乗効果にも…」と話された。

そして、会員の増強を担う副会長からはこんなお話が聞けた。
「東京NBCのミッションは、企業革新と事業創造そして政策提言。
この企業革新と事業創造においては、さまざまなイベントや勉強会、
そして同好会等が開催されることで、互いに情報交換をし、
切磋琢磨でき、人数の意味が活かされてくる。
なんといっても現メンバーの満足が、次なる予備軍を
誘ってくれるだろう」と話してくれた。

更には“1,000名を目指して増強を図ります”と頼もしい一言も。

ということで、この2023年のBeyond Channelのスタートとしては、
会長、副会長から期待のできる“東京NBC”と、その可能性についても
発信してもらえたわけだ。

そこで増強のNBCへの、中島流の期待についてだが…

どんどん変化する令和ビジネスにおいては、よりメンバーが増え、
さまざまなビジネスを展開する経営者が多くなることが、
結果として相乗効果につながることは間違いないだろう。

私のこのNBCを背景にしたときのキーワードは「WHO not HOW」。
すなわち“どうやるかでなく、誰とやるか”である。
私たち経営者は、この時代の変化に対して
しっかり対応していかないことには、その先のステージには行けない。

ということは、常に革新を図り、次なる事業を創造しなくては
ならないということ。
その刺激とヒントをくれるのは、大小さまざまな業界の経営者たち。
そして、その具体的なアクションへの協力であり、
コラボをしてくれるのも経営者仲間たちなのだ。
まさにNBCとは“WHO not HOW”を実行できる場所であるということだ。

どんどんアクションを起こさないことには、その先はないわけだ。
だから「動中の工夫は、静中の工夫に勝ること幾千億倍」。
(→白隠禅師の言葉であり、鍵山秀三郎相談役からのアドバイス)
こうして具体的アクションを起こしたとき、
また次なる課題が見えてくるということ。

このスピード感ある展開こそが、
令和のビジネスの流れへの対応方法ということ。
東京NBCは経営者にとっては、もっと面白くなりそうだ!!

今回のこのビジ達は「経営をデザインする」の続編。
とにかく時代の要請は、次から次へと！

先の“令和は経営をデザインする時代”【その1】でも語ったが、
昭和の時代の起業にあたっては、まずはそのビジネスが　
多くの人たちや企業から求められ、収益性があるのか!?
そして採算がしっかり取れるビジネスなのかが優先された。
平成の時代もその延長であったと言っていいだろう。

ところが令和の時代の起業は、収支さえ合えばいいということでなく、
パーパスやビジョンに社会性があり、そのビジネスモデルも
何らかのカタチで社会課題の解決に繋がっているのか…が求められる。

もちろんこれから起業する会社だけでなく、既存の企業にも
さまざまな角度で令和の時代の“企業の在り方”が求められる。
そう、これからの企業には、令和の“企業の在り方”に向けてのデザイン、
すなわち「経営をデザインする」発想が求められるということだ。

業種業態でありパーパスによっても、
それぞれの“経営のデザイン”となるわけだから、
当然、企業としての在り方も求められることも違ってくるわけだ。
だからそれぞれの経営者が思考・発想し、能動的にデザインしないことには、
いろいろな意味で“選ばれない企業”になってしまうことを危惧せねばならない。

さて、そこで改めて私が想定する
令和企業としての“デザインファクター”を7つ紹介しよう。

【その1　ビジネスモデルであり事業収支】
→これは当然これまでも求められていた要素
【その2　社会課題への取り組み(パーパスとのリンク)】
→SDGs含めここまで社会課題が取り上げられてきたこともあり、
本来の事業だけに関わらず何らかの取り組みは求められる
【その3　事業構成と組織づくり】
→ポートフォリオ(リスクマネジメント)としても複数の事業構成が
求められる時代であり、組織づくりもそれに伴って構成することが必要
【その4　well-being経営】
→肉体と精神面、さらに社会的な面でも満たされるように組織の環境を整え、
社員の意欲やエンゲージメントを高める経営
【その5　DX化とリスキリンング】
→すべてが加速する時代だから常にDX対応は求められるし、
それに伴って人財化のための“リスキリング”も求められる
【その6　地域との関係づくり】
→これからは何らかのカタチで地域にも貢献し、その関係性を上げることが、
企業としても働く人たちにとってもいい環境づくりとなる
【その7　ブランディング】
→商品やサービスはもちろん、上記要素も含め、さまざまなメディアを
駆使してのブランディング展開は、今や必要不可欠な要素

いかがだろうか!?
これらが全てではないかもしれない。
中島流に7つに集約したが、まずはこれらを意識した、
業種業態に合わせた”経営のデザイン”が必要ということ。

また、取引先も含めたステークホルダーに対しても
当然意識はしなければいけない。
ある意味、これまで以上に企業として“全方位外交”をしないことには、
これからは選ばれ継続し続けることは難しい。

とにかく経営者は、これまでの経営の延長では
その先のステージに上がることはできないわけだ。
そこで令和に求められる「経営をデザインする」という概念を理解し、
自分の会社をデザインするという意識を持つことが大事だ。