先の“ビジ達”でも、長崎の“ピーススタジアム”で行われた
V・ファーレン長崎vs水戸ホーリーホックとの
J2の“頂上決戦”の体験話を発信したが…

詰めかけた満員の観衆が発する地鳴りのような歓声、
そして勝利の瞬間に爆発した歓喜。
それは単なるスポーツの興奮を超え、
この街が生まれ変わろうとする胎動そのものだったのかも?!

そしてついに、V・ファーレン長崎は2026年シーズンから
8年ぶりにJ1の舞台へ戻ることに。
2025年にはJ2トップとなる平均1万5000人超の観客を集め、
圧倒的なホームでの強さを見せつけた。

その中心にいるのは、“ジャパネットホールディングス”の
高田旭人(あきと)社長。（※高は正しくは はしごだか）

試合後、スタジアム併設のホテルで言葉を交わした際、
高田社長の眼差しは勝利の余韻よりもさらに先、
この場所を起点とした“長崎の未来”を
見据えていたのかもしれない。


【“ハコモノ”を超えた熱狂の創出であり、デザインの重要性！】

先日のある新聞に、このV・ファーレン躍進の話が載っていた。
…かつて経営危機に瀕したクラブは、
ジャパネットグループの強力なリーダーシップの下で再生した。
しかし、特筆すべきは資金力による補強だけではない。

“全社の一丁目一番地”として集客に取り組み、
社員全員が当事者として
スタジアムを満員にする努力を重ねたという。

新スタジアム開業後、観客数は倍増したという事実が
その成功を証明している。

これは単に新しい“ハコモノ”ができたからではない。
そこには、サッカーを核に人々が集い、熱狂し、非日常を味わう
“空間と体験”のデザインがあったからに違いない。

スタジアムとホテル、商業施設が一体となった
“長崎スタジアムシティ”は、日本におけるスポーツビジネスの
新たなモデルケースと言ってもいいのかもしれない。
(→私たちはそのスタジアムを縦断するジップラインも体験した)

クラブ社長がBリーグでの知見を取り入れ、
緻密なマーケティングを展開したことも、
この成功の大きな要因だという。


◆ 非日常を味わう“空間と体験”のデザイン

たかがサッカーの試合、されど“オラが街チーム”の闘い。
この闘いをどんな空間で体験するのか?!
どんな思いを持って体験するのか?!ということ。

マーケティングも含め、
ここに広義の“デザイン力”が求められるのだ。


【“ジャパネット”の覚悟と地域の共鳴】

…J1に上がれば黒字化の可能性はかなり出てくる！
高田社長の言葉には、長年の赤字経営を脱却し、
自走できるクラブ経営への自信が滲む。

だが、真の狙いはクラブの成功・採算だけではない。
年間数十億円とも試算される経済的波及効果、
そしてアウェイサポーターを迎え入れることによる観光振興。

ここで重要なのは、地元経済界の反応。
ある地元銀行の頭取が“ジャパネット任せではだめだ”と
警鐘を鳴らしたように、
地域全体がこの好機をどう活かすかが問われている。

一企業の努力に甘えるのではなく、地元企業や商店が
主体的に“おもてなし”の体制を整え、
共に街を盛り上げていく気概が必要ということ。

↓ ↓ ↓

強いチームを作る戦術も、賑わいを生む空間設計も
そして経済効果によるまちの活性化も、
すべては人の心を動かすための“広義のデザイン”と言える。

長崎におけるV・ファーレンの緻密?!なデザイン展開は、
地方創生の新たな事例となることを期待する。
→高田旭人社長、V・ファーレンとそのまちづくりを応援します！

（メイン画像から抜粋したZ世代・α世代に注目してほしい）
生成AI“Gemini”との対話から飛び出した、
これからの時代を生き抜くキーワード。

「週3正社員」という働き方の変革も刺激的だが、
もう一つ、採用の本質を突く言葉があった。
「Z世代・α世代が選ぶのは“就職”ではなく
“就社”でもなく“就志”である」という視点。

これは単なる言葉遊びではない。
昭和、平成、そして令和へと続く人材獲得競争の
パラダイムシフトを、この一語が見事に言い当てている。

2030年、2040年を見据えた経営において、
この“就志”という感覚を理解できるかどうかが、
企業の命運を分けることになるのかもしれない。

「就社→会社に入る」から
「就志→志を持って仕事を選ぶ」へのシフト。
会社名や知名度、安定性よりも、
「何をしたいか」「自分らしく働けるか」という
個人の価値観や目的（志）を重視する傾向が強まっている。


【規模や安定性よりも“何のために”働くのか?!】

かつて昭和や平成の初期、
多くの人々が求めたのは“就社”。
会社の規模、知名度、安定性。
寄らば大樹の陰とばかりに、組織という“器”に
所属すること自体がステータスであり、安心の源泉だった。

しかし、生まれた時からインターネットがあり、
情報に溢れ、同時に環境問題や格差といった社会課題を
身近に感じてきたZ世代やα世代(デジタルネイティブ)は違う。

彼らにとって、単に大きな箱に入ることは重要ではない。
彼らが真に求めているのは、その会社が社会において
どのような存在意義を持ち、
何のために事業を行っているのかという
“志(パーパス）”への共感だ。

“この会社で働くことが、自分の人生や社会にとって
どんな意味を持つのか”ということ。


【採用サイトよりも“経営者の言葉”を磨け】

多くの企業が、若手を採用しようと躍起になり、
見栄えの良い採用サイトやSNSの発信に力を入れている。

がしかし、彼らが求めているのは、飾られたキャッチコピーや
洗練されたデザインではない。
経営者自身の口から語られる、嘘偽りのない“言葉”だ。

このビジ達でも度々テーマとしてきた“Why”。
なぜこの事業をやるのか、この会社はどこへ向かうのか。
その熱量と本気度（＝志）に入り口で合致して初めて、
彼らはその企業に関心を持つ。

だがここで重要なのは、“志”への共感が
すべてではないということ。
“志”はあくまで“入り口”であり、必須の参加資格である。

このゲートを通過して初めて、
“では、具体的な仕事内容はどうなのか？”
“給料は適正か？”という次の議論へと向かう。


【中小企業にとって“就志”の時代は、追い風かも?!】

では、次なる実質的内容とは…?!

【1】スキルアップや成長の機会が多く 市場価値を高められるか
【2】給与・待遇が良いか
【3】職場の雰囲気・社風・コミュニケーションが良いか
【4】魅力的なサービス・プロダクトであるか
【5】将来性のある市場・事業であるか
【6】SDGs（社会貢献や持続可能性）への取り組みがあるか


かつては給料や待遇が入り口だったかもしれないが、
今は順序が逆転している。

“志”なき好待遇は、彼らにとって怪しい餌でしかない。
逆に言えば、高い志で結ばれた関係性の上であれば、
仕事の厳しさも、待遇の多寡についての議論も、
建設的な“パートナーシップ”として成立する。


“就志”の時代は、中小・中堅企業にとって、
これは追い風なのかも知れない。
規模で勝てなくとも、志の高さと純粋さであれば、
大企業を凌駕できるからだ。

「“ビジネスの達人”の過去のキーワードや、
これからの時代に求められる“シン・不易流行”
“美意識×凡事徹底”といった視点
非常に興味深く拝見しました。
2026年、そして2030年、2040年を見据え、
中小・中堅企業が生き残るための
“次の一手”となるテーマをご提案します。
これまでの文脈…未来志向、人間中心、AIとの共存、
本質的な経営…を踏襲しつつ、
新たな視点を加えたテーマ案を紹介します」
だって！

これは“Gemini 3 Pro”に、このところの
“ビジ達”のテーマを取り込んでもらい、
次なるテーマ案を出してもらったときのプロローグ。

「○○と言った視点、非常に興味深く拝見しました…」
へ～こんなお上手をプロローグに入れられるようになったのだ。
いよいよ生成AIが“気の利いた会話”の下地ができてきた
ということなのだろう。

【Geminiが提案してくれた2030年を見据えたテーマ案】

ということで、Geminiが提案してくれた
…未来志向、人間中心、AIとの共存、本質的な経営…
をベースとするビジ達「シン・不易流行」へのテーマ案。

その1◆“週3正社員”がエースになる日?!
フルタイムだけが正解じゃない。
優秀なパラレルワーカーや介護・育児中の人材を
“週3正社員”として核に据える組織戦略とは？
→いいねえ～、まさにピープルマネジメントであり、
人的資本経営の実践ということ。

その2◆Z世代・α世代が選ぶのは
“就職”ではなく“就社”でもなく“就志” ?!
会社の規模や安定性ではなく
“志（パーパス）”に共感できるかどうか。
採用サイトより先に磨くべきは経営者の“言葉”。
→うんうん、入口は“パーパス”ってこと。
次はその仕事内容?!給料の多寡?!

その3◆オフィスは“働く場所”から“雑談する場所”へ?!
リモートワークが定着した今、リアルなオフィスの価値は
“偶発的な出会い”と“無駄話”にこそある。
→弊社もリモートワーク中心で、出社は当番制となっているが、
確かにオフィスの役割であり、使い方が大きく変わってきた。

その4◆サイバーセキュリティは“コスト”ではなく“信頼の証” ?!
情報漏洩は一発で信用を失う。
堅牢なセキュリティ体制こそが、大手企業と取引するための
最強のパスポートとなる。
→アサヒビール、アスクルとたて続けにランサムウェアに
やられたようだが、どこから忍び寄ってきたのか?!
私たち中小企業から入り込んだとしたら…

その5◆M&Aは“乗っ取り”ではなく“時間を買う”戦略?!
後継者不足の解決策としてだけでなく、
異業種の技術やノウハウを
一瞬で手に入れるための友好的M&A活用法。
→今後は中小企業においてもM&Aは、
もっともっと多くなるに違いないのだ。

その6◆“事業承継”は親子のバトンタッチではなく
“創業の精神”のインストール?!
株式や役職を譲るだけでは失敗する。
先代の“想い”や“美意識”を次世代がどう解釈し、
アップデートするか。
→私はすでに創業40数年の会社を無事承継したが、
経営者会議とリーダーズセミナーを事業のベースとする
“株式会社QB総合研究所”の承継はこれから。
パーパスは明確だし、ここには娘がいるので、
スムーズにいくことを祈っている。

働き方が大きく変わりつつある今、
ふと立ち寄ったいつもの丸善本店で、
平積みされた一冊の本が目に留まった。
『“働く”を問い直す～誰も取り残さない組織開発～』
そのタイトルに導かれるようにページをめくると…

「なんで自分ばっかり・・・・」
「どいつもこいつも使えない」
こんな声がはびこり、職場がギスギスする…

そこには、今まで漠然と感じていた職場の閉塞感の正体と、
その解決策が明確に示されていたのだ。

昭和に創業した私としては、すでに何度も
働き方の変化を目の当たりにしてきたわけだ。
ミレニアル世代、Z世代が中心となって働く
この令和のビジネス環境においては、
働く意味も含め大きく変わっていくのは間違いないだろう。

この働く環境を見直し、人間関係を改善することは、
人材不足が深刻化する現代において、
例の“短時間正社員制度”の導入と同様に
離職率の低下に繋がり、
長期的な人材育成にも貢献するはず。

【求められているのは“古い能力主義”からの脱却！】

本書の核心は、組織を蝕む“古い能力主義”からの
脱却にあるという。
多くの職場で蔓延する“ギスギスした空気”や“誰かへの不満”。
著者はその原因を個人の性格や能力不足だと言っていない。
誰もが“ちゃんと”やろうとしているのにうまくいかないのは、
一元的な“正しさ”や“優秀さ”という物差しで
互いを評価し合っているからだと説いている。

“能力がある＝優秀”という椅子取りゲームの中で、
他者を承認できなくなっている構造こそが問題だと。
全員が当事者となり、互いの“持ち味”を活かす組織開発こそが、
疲弊した現場を再生させる鍵となる。
では、私たち中小企業の現場では、具体的にどう対処すべきか。
大企業のような潤沢なリソースがないからこそ、
本書の視点はより重要となる。

１．“スーパーマン幻想”を捨てる
“優秀な人材さえ採れれば解決する”という幻想を捨てること。
採用難の今、万能な人材など来ない。
今いるメンバーの手持ちのカード（持ち味）を
どう組み合わせれば戦えるか、という発想への転換が急務。

２．“犯人探し”をやめる
トラブルが起きた時、“誰が悪いか”ではなく
“なぜその構造になったか”を問う。
個人の能力不足に見える問題も、実は業務フローや
情報の目詰まりが原因であることが多い。
人を責めず、仕組みを疑う文化を作るべき。

３．“弱さ”の開示を許容する
中小企業は属人化しやすい。
だからこそ、“これが苦手”“今は手一杯”と言える関係性がないと、
一人のパンクが組織全体の致命傷になる。
互いの凸凹を認め合うことは、リスク管理そのもの。

４．雑談を“業務”と捉える
効率化を急ぐあまり、雑談を悪としていないか。
本書が示唆するように、関係性の質が結果の質を変える。
意図的な“余白”の時間こそが、
ギスギスした油切れの組織に潤滑油をもたらす。
錆びついた固定観念を落とせば、組織は必ず再び動き出す。

↓ ↓ ↓

人は部品ではなく、感情を持った生き物。
“使えない”と切り捨てる前に、
その人の“持ち味”が輝く場所を私たちが用意できているか?!
まずは目の前の部下や同僚を、能力という物差し以外で
見つめ直すことから始めてみては?!

山口周氏の著書
『世界のエリートはなぜ“美意識”を鍛えるのか？』と、
鍵山秀三郎相談役が提唱した「凡事徹底」と「掃除の哲学」。

一見すると、最先端の経営理論と、
泥臭い精神修養のように見える両者だが、その根底には
驚くほど共通した“人間としての在り方”への問いかけがある。
→“ビジ達流”の解釈ではあるが…的を射ていると！

今回は、この二つの思想を掛け合わせ、
これからの時代に求められるリーダーシップと
心のあり方について考えてみたい。


【“論理の限界”と“情の退化”が招く危機】

山口氏は著書の中で、論理やサイエンスだけでは、
誰もが同じ結論に至る“コモディティ化した正解”にしか
辿り着けず、差別化が不可能になると指摘。

また、データや法律さえ遵守していれば良いという判断基準では、
粉飾や隠蔽といった倫理的な過ちすら防ぎきれない。
現代社会のこうした脆さを
「美意識（アート思考）の欠如」として説いている。

一方、鍵山相談役は「人間力」についてこう語っている。
「“情”とは周囲の人に気を配り思いやる心です。
“智”の不足は“情”で補えますが、
“情”の不足は“智”では補うことができない」と。

現代社会は、効率化や数値化（＝智・サイエンス）を
追い求めるあまり、目に見えない情緒や
思いやり（＝情・アート）を切り捨ててきたのではないか。

山口氏が危惧する“論理偏重の弊害”と、
鍵山氏が憂う“情の退化”は、まさに同質の問題を指している。
数値では測れない“意味”や“温かみ”を失った社会は、
どこか冷たくギクシャクし、
居心地のいい社会と言えないものになってしまうだろう。


【掃除がもたらす「真・善・美」の感性?!】

では、私たちはどのようにして
その“美意識”や“情”を取り戻せばよいのか。
その具体的な実践法こそが、
鍵山相談役の説く“徹底した掃除”ではないだろうか。

これは単に汚れを落とすだけの作業ではない。
誰もがやりたがらない場所を、心を込めて磨き上げる。
その行為は、理屈や損得勘定（サイエンス）を超えた世界にある。

徹底して環境を整えるプロセスの中で、
私たちは“微細な変化に気づく感性”や
“次に使う誰かへの配慮”を養っていく。

これこそが、山口氏の言う「真・善・美」を直感的に判断する
トレーニングそのものではないだろうか。
汚れたものを本来の美しい状態に戻す行為は“美”の追求であり、
見返りを求めず誰かのために行う行為は“善”の実践。

そして、目の前の現実に手で触れて向き合うことは
“真”を知ることにつながる。

掃除という“凡事徹底”は、実は最高のアート教育であり、
内なる倫理観を磨く行為なのでは?!
(掃除の会の関係者だからこその価値観であり表現かも?!)


【“智”を支える“情”あるリーダーへ】

不確実なVUCAの時代、正解のない局面で決断を下すのは、
最終的にはリーダーの人間力。
山口氏はそれを“美意識”と呼び、鍵山氏は“情”と呼んだ。
呼び名は違えど、二人が見ていたポイントは同じなのでは?!

“智”や“サイエンス”はもちろん重要だ。
しかし、それらが真に活きるのは、
ベースに確固たる“美意識”や“情”があってこそ。

知識や利益よりも、“人間として何が正しいか”
“何が美しいか”という意味あることを
優先できるリーダーこそが、これからの組織には不可欠なのだ。