TGCとは何かご存知だろうか。
そう、若者たちから絶大な支持を集める
「東京ガールズコレクション」だ。

さる10月6日、今年が4度目となる
北九州開催のTGCを訪れてきた。
運悪く台風の影響で嵐の様相だったものの、
1万2千人もの若者たちが来場したという。

さて、無論ガールズでもなければ、
還暦すら超えたこの私が
なぜ突然TGCに行こうと思ったのか。

きっかけは、経営者仲間から誘われたことや、
実行委員長である村上社長との縁である。
そして「一度は見てみたい！行こう！」と
即座に決断した。

この「行く」という決断こそが大切なのだ。

これこそ、ビジ達でもよく取り上げる
キーワード“動中の工夫”だ。
この言葉は、私が敬愛する
鍵山秀三郎氏が発信する
“動中の工夫は、静中の工夫に勝ること
幾千億倍”からだが…（元々は白隠禅師の言葉）。
それはすなわち「論理的に理解しないと
行動に移せない者は、何も為し得ることが
できない」。
机上で考えるのではなく、行動するからこそ
次なる工夫が生まれ、本来の目的に向け
前進していけるということ。

この言葉の通り、TGC参加を決めたからこそ
私は3つのことを得ることができた。

ひとつは、TGCのその熱量を
直に体験できたこと。
なぜこのイベントは多くの若者たちを
惹きつけるのか、それはこの熱量が理由なのだ。
輝きを放つカリスマたちと、憧れる若者たち。
双方の熱量が相乗効果を生み、魅力的な場に
なっているのだと肌で感じることができた。

二つめは、会場に足を運んだからこそ、
さまざまな人と出会うことができたこと。
運営に関わる人たち、招待された経営者など、
今後のビジネスに関わるキーパーソンとの
出会いは足を運んだからこそであろう。

三つめは、道中の小倉で10年ぶりの
再会があったことだ。
ふと思い出し、以前お世話になった「卵家」の笠田社長を訪問してみた。
そこで運良く再会でき、貴重な話をできたのは
九州へ行くという決断をしたからこそである。


どうしても人は、損得を考えて行動してしまう。
だが、「動く」ということを決断することが、
学ぶことや得ることにつながるのだ。

動く決断をすることこそが、
さまざまなシナジーを生むということ。
ビジネスはとにかく“動中の工夫”！

“Amazonの脅威”シリーズ第3弾と
なるわけだが…。
とにかくその考え方のスケールが
ちょっと違う。

ところで、Amazonがここまで大きくなった
理由とはなんだろう。
無論、サービスの着想による部分が大きいが、
今回着目したいのが“自前主義”という点だ。

実はAmazonは、そのシステムの多くを
自社で保有している。
その最たるものが、世界一のシェアを誇る
AWS（アマゾンウェブサービス）である。

これはもちろんAmazonが展開する
クラウドサービスなのだが、
なんと世界中に53カ所もの
データセンターを保有している。
さらには12カ所を追加予定だというから、
その規模の大きさは容易に想像できるだろう。

このデータセンターを維持するためには、
とてつもない電力が必要とされる。
そう、コストの半分以上を電力が
占めているというのだ。

そこでAmazonが着手したのは、
自社で発電所を保有するということだ。
インディアナ州やノースカロライナ州に
風力発電所を。
さらにバージニア州には、太陽光発電所の
建設が予定されている
（もちろん、再生エネルギーに
こだわっての展開）。

確かに電力会社に依存していると、
トラブルが発生した際に影響が大きい。
先の北海道胆振東部地震や大型台風の影響で、
思わぬ被害を受けた方もいるのではないだろうか。

Amazonの発電事業は、こういったリスクを
カバーしてしまうのだ。
しかし “自前主義”は、これだけではない。

先ほど触れたAWSだが、元々は自分たちの
小売業を円滑化するためのインフラ構築
という意味合いでスタートした。
それが今では、世界のクラウドインフラで
35％超のシェアを確立しているのだ。

これは断トツのナンバーワンであり、
まさにクラウド界の王者といえる。

それを象徴するエピソードがある。
CIAが使用するクラウドを選定する際、
めでたくAmazonに決定した。
ところが競合であったIBMが、
「なぜAmazonなのか！」と
政府に再度検討を求めたのだ。

そして裁判所から出された結論がこうだ。
「AWSの方が技術的に優れており、
競合の結果は接戦とは言い難いほど歴然だ」

この結果、AWSはCIAのお墨付きを
得たような形になり、さらに他企業からの
引き合いが多くなるということになった。

Amazonを世界有数のテクノロジー企業へと押し上げる“自前主義”。
自社の保有するシステムやサービスを、
ビジネスへと昇華させる姿勢は
ぜひ参考にしたいものだ
（いや、マネできないレベルだけどね〜）。

「お店は売り上げを上げるところでなく、お客様と親しくなるところ」
こんな常識とはかけ離れたキーワードを思い出したのだ。
これぞ笠田和代店主らしい一言。

先日、所用で北九州市を訪れる機会があり、
せっかくだからと空き時間を利用して一緒に行った経営者仲間と
小倉にあるたまご専門店“卵家”さんを訪ねようとしたのだが…
（拙著『非効率な会社がうまくいく理由』に登場する注目のお店）

携帯で検索してみると、なんと“2017年末で閉店”とあり、
別の菓子工房になっていたのだ。
その品揃えが卵家さんと似ていたのでとにかく行ってみることに。
（え～あんなに繁盛してたのに…）

小倉の駅から車で15分くらいかかり、
お店があるような場所でなく住宅街の中にポツンと。
もともとお店の隣にある鶏卵の問屋さんが店主
“笠田和代さん”の仕事場だったわけだから
必然性はあったわけだ。
今回もタクシーの運転手が「あれっ!?
この辺なんですが…もう一度住所を…」と。
それにしても、この立地でも繁盛店はできるわけだから、ビジネスは面白い。

たどり着いたお店「菓子工房 風菓」は、
この卵家さんがこの地からなくなることを惜しんだ
近所のある経営者が、笠田店主に手ほどきを受けながらオープンしたのだという。
そしてそして、今回まだ近所に笠田和代さんが
住んでいらした（来春には神奈川の大磯へ）ことにより、
お店で10年ぶりの再会となったのだ。
（なんという幸運(((o(*ﾟ▽ﾟ*)o))）
やっぱり、現場主義！が大切。“動中の工夫”なのだ！

笠田さん、古希を迎えたことで閉店を決断したというが、
その笑顔とお菓子づくりに対する情熱は変わっていなかった。
この情熱こそが「お店は売り上げを上げるところでなく、
お客様と親しくなるところ」という
言葉になったのだろう。

このところ“ビジ達”でもテーマとしているAmazonビジネス。
このAmazonビジネスに対して笠田さんから学ぶ
「リアルだからこその人間関係づくり」が
これからの私たちのビジネスにおける重要な要素に思えてならないのだ。

笠田和代さん、大きなヒント、
ありがとうございます。

あの武豊騎手が、JRAでは前人未到の
なんと4000勝を達成した。

これがどのくらいすごい記録かというと、
歴代勝利数2位の岡部騎手が2943勝なのだ。
もはや、今後も破られることはない
記録なのではないだろうか。

先日、その武騎手が4001勝を目指す
GⅠレースを中山競馬場で見てきたわけだが…

その武騎手が、達成のタイミングのインタビューで
こんなことを言っていた。
「多くの人に支えられ、多くの人、馬、競馬に
恵まれてここまでこられた」と。
さすがのコメントである。

この4000勝を祝うあるメディアの記事に…
レースで負けた後も最善を尽くす。
真夏の小倉では下級条件戦で着外になっても
ゆっくり歩いて引き揚げるという。
そしてこれに武騎手は
「これだけ暑いと馬も疲れるからねぇ～」
というコメントも掲載されていた。

ここに武騎手の仕事道が
凝縮されているのではないだろうか。
“馬優先主義”という、ホースマンとしての
ぶれない信念がにじみ出ているのだ。
競馬関係者も
「武騎手が乗ったあとは、馬が傷まない」
と口を揃えて証言しているという。


4000勝というアンタッチャブルレコードを
成し遂げることができたのは、
この信念を実践し続けたことにより
信頼され、応援されてきたからだろう。
目先の勝利だけに捉われず、
人や馬との関係性を構築していくことにより、
自らも成長し、ひいては競馬業界全体も
成長させてきたのではないだろうか。

常に今ではなく先を考えて対応すること。
それは、ビジネスにおいても同様だ。
「木を見て森を見ず」という言葉があるが、
目先の利益に固執せずに
ロングレンジで物事を考えることが
のちの成功につながるということ。

私が最近よく口にしている
“キャリアディベロップメント”についても
同じ考えが根幹となっている。
スタッフのその先のキャリアをどう育んでいくかを、
上の者が意識してマネジメントしていくべきだということ。

育成のプロセスは目先の利益にならないかもしれないが、
長期的に考えると会社の成長には欠かせない。
点でなく線で考えていくことが、
ビジネスでは必要不可欠なのだ。

武騎手も、同様の考えで周囲の人や馬と
関係を築いてきたのではないだろうか。
武豊流の“仕事道”を競馬業界で実践し続け、
この金字塔を打ち立てるに至ったのだ。

私たちが仕事人として在り続けるために、
「武豊騎手4000勝の“馬優先主義”」から
学ぶべき部分がたくさんあるのでは
ないだろうか。

世の中は、75年で大きな転換期を迎える。
これは、私が常々口にしている
“パラダイムシフト75”という理論なわけだが…。

この75年をさらに3分割し、25年周期としたものが
“パラダイムシフト25”であり、
この周期でビジネスの枠組みがシフトしていくということ。
（ふむふむ、現実味のあるいい理論だこと…）

そしてこの25年は、AppleやAmazonという
プラットフォーマーが台頭し、
まさにビジネスの枠組みが大きく変わり始めている。

そんなビジネスの転換期を迎えている今、
私たちの周りでも変化が起き始めている。
例えば、クライアントや協力会社の面々は
世代交代が進んでいるし、
扱う商品やサービスも時代のニーズに
即したものになってきているだろう。

つまり、私たちを取り巻く「人」と「モノ」が
変わってきているのだ。

その変化に対応していくことは、
会社を経営している人間にとって
必要なことであり責務でもある。
この転換に失敗してしまえば、
社員はもちろん関係会社も道づれにしてしまうことになる。

私は、そのための効果的な手段として…
経営陣の世代交代をあげたい。
この方法は当然リスクを伴うが、
一番、理にかなっているといえる。

この世代交代が難しい場合は、M&Aという
選択もおすすめする。
（まあ～これまでの経営陣が
ヨコからサポートすればいいわけで…）
そして、組織や業務システムの改革も必要だ。
商品やサービスも変えていかなければならない。

現在はプラットフォームビジネスが全盛だが、
さらにその先、新しいビジネスの形を
模索することが急務である。

現在は、75と25というふたつの転換期が同時に訪れている。
この大きな転換期にどう対応するかが、
その後の“存在理由”に大きく影響してくるのだ。

行動に移せないものは生き残れない。
転換期とは、淘汰のタイミングでもあるし、
同時に成長するチャンスでもあるのだ。