このところ改めて拙著『儲けないがいい』を手にして気づいたことだが、
紹介させていただいた企業のどれもが“文化資本経営”の会社であり、
明確な「How To Be(どうあればいいのか)」を持った企業だったのだ。　

なぜ、新しい業種や業態を構築して上手く成長している企業や
今どきの先端テクノロジーを駆使した企業でなかったのか⁈
私自身、存在意義があり、意味あるビジネスを展開している企業に
スポットライトを当てたかったのだ。
その結果として、“文化資本経営”を展開している企業を
取材し紹介していたということ。

【『儲けないがいい』に登場する、“文化資本経営”】

◆東京福生の“石川酒造”
敗戦直後、先に紹介した「先義後利」の“半兵衛麸”10代目当主と
同様の決断をしたのが“石川酒造”の16代目当主。
私の経営者会議に参画してくれているのは18代目当主だが、
その祖父にあたる方がこの16代目の石川彌八郎氏。
400年以上続く東京福生市にある酒蔵だが、
江戸時代には地域の名主(なぬし)として貢献していたという。
地域のこと、業界のこと、これからの社会のことを考え、
そして自社の“存在意義”と照らし合わせて
決断しているということだろうか⁈
(18代目の彌八郎さんも、地域を背負ってあれこれ走り回ってます)

◆仙台市の秋保温泉にある“スーパーさいち”
コンビニより少し広い売り場面積80坪ほどの
田舎の(？)小さなスーパーマーケット。
駐車場も第5駐車場まで存在し、惣菜とおはぎの並ぶ通路は
いつもお客さまでいっぱい。
ある時、社長の奥さまである専務は、
300にも及ぶ惣菜づくりのレシピでありマニュアルを捨てたという。
それはスタッフに自分がつくった味が店の味だと
自信を持って欲しいからだという。
そこからマニュアルに頼らない手間のかかる惣菜づくりが
始まったわけだが…
その惣菜ももちろん人気だが、おはぎは1日5000個も売れるという。
(そういえば、何度も経営者仲間を連れて、社長の話を聴きに行った！)

◆テレビドラマ『虹色のチョーク』のモデルとなった日本理化学工業
日本のチョークのシェア約70%を占めているチョーク製造販売会社。
社員のうちおよそ７割が知的障がいをもっているが、
一人ひとりが自分の役割をきちんと把握しながら働ける環境を
健常者とともに創り上げている。
1959年にある養護学校の先生が飛び込みでやってきて、
障がいをもった生徒を2週間預かることになったことから始まったという。
私が主宰する経営者会議やリーダーズセミナーでも
視察セミナー先として何度もお世話になっている会社。
(大山会長、いろいろありがとうございました)

◆足利市の三角山のブドウ畑が活躍する“ココ・ファーム・ワイナリー”
知的障がい者更生施設“こころみ学園”と共に運営する
“ココ・ファーム・ワイナリー”。
“こころみ学園”は1968年にスタートし、ワイナリーは1980年に設立。
1989年にはアメリカから醸造技術者のブルース・ガットラブ氏が加わり、
本格的なワイン醸造所へと変貌していく。
今では美味しいワインを創り出すワイナリーとして大人気。
障がいをもった生徒の教育者として関わっていた川田 昇氏(創業者)が、
目指したのは、“仕事に人を合わせるのではなく、
人に仕事を合わせる職場”。
(何度もお邪魔もしたが、いま思えば北海道十勝でのワイナリー構想も
この出会いがきっかけだったような…)
↓ ↓ ↓
これら企業の多く経営者の方々は、もう引退していると思われるが、
“How To Be”すなわち“存在意義”をしっかり持っていたからこそ、
“文化資本経営”の実践につながったということ。
自社の“企業文化”を意識的に創り出すのも経営者の仕事。
これからの企業の“強さ”であり“支援者づくり”につながるのも
この“文化資本経営”ということだろう。

日経MJの恒例の“2024年上期ヒット商品番付”を眺めていると
その脇にユーグレナの出雲社長が登場する写真があったのだ。
なぜ、出雲社長が?!
その写真の見出しには「バングラデシュで“クッキー給食”10年」と。

出雲社長は学生時代に、グラミン銀行のインターンとして
バングラデシュを訪れ、子どもたちの貧困や飢餓を目の当たりにした。
帰国後、子どもたちが栄養を手軽に取れる食べ物はないかと
あれこれ考え続けた。

仲間とともに描いたイメージは、
あのドラゴンボールに出てくる“仙豆(せんず)。
(一粒食べれば10日間は何も食べなくても平気)
その“仙豆”に値する栄養価の高いものとして
行き着いたのがミドリムシだった。

ところがこの栄養価の高いミドリムシは、
なかなか大量につくれないことが判明。
出雲氏は大手銀行に一度は就職したが、退職して
ミドリムシの大量生産をテーマに大学時代の仲間とともに会社を設立。

社名はミドリムシの学名から“ユーグレナ”とした。
そして試行錯誤の末、ついに世界で初めて
食用の野外大量培養に成功したのだ。

【“人と地球を健康にする”をテーマにマザーズに上場！】

ユーグレナは、ミドリムシ入りの健康食品や化粧品の開発販売、
バイオ燃料の研究・製造等をビジネスとし、
東証プライム市場への上場も果たしている。
そして2014年より、バングラデシュでの食料支援などを行う
ソーシャルビジネスを展開し、
社会課題の解決やSDGs達成への貢献を目指している。

バングラデシュにおいては、ユーグレナをどういうカタチで
提供するかで試行錯誤したが、
イスラム教徒の多いバングラデシュに適応できるよう
ハラル認証も取得し、ユーグレナ入りのクッキーとして配布している。

クッキーならユーグレナ粉末も混ぜやすく保存がきき
子どもたちも食べやすいとしている。
→私が小学生の頃、毎日配られていた“肝油ドロップ”を思い出すが…

【地球規模の課題解決には、“陽のベクトル”が働く】

出雲社長は20数年前の“学生時代の思い”を追求し、
そして今も実践し続けているということ。
おそらく、ユーグレナのスタッフも関係会社も、
そして多くの株主たちも、この出雲社長の思いに共鳴感を抱いて
関わり協力することになったのだろう。
(私も何人かの関係者を知っているが、その思いは同じベクトルだった)

なかなか自分では行動や実践が難しい“社会的課題解決”に対して、
強い思いのあるリーダーがいるところには、
多くの人たちが参加支援したくなるということ。
このような応援したくなる前向きビジネスを
私は“陽のベクトル”ビジネスと呼んでいる。

という私も、あるとき出雲社長の“ミドリムシの量産”に至る話を聴き、
そのブレイクスルーまでのストーリーに感動し、
オフィスが近くだったこともあり取材をさせてもらったのだ。

石垣島にある生産技術研究所には、経営者仲間とお邪魔し、
生産プールも含め視察させていただいた。
そして、あのパンの缶詰“救缶鳥”の“パン・アキモト”との提携も
お手伝いをさせてもらい、「みどりの救缶鳥」を生み出すことができた。

上場していることもあり、バングラデシュの子どもたち支援については、
“業績に悪影響を及ぼすのでやめて欲しい”
という意見も寄せられるという。

それに対して出雲社長は…
「これをやめてしまっては、何の会社なのかわからなくなってしまう」
と言い、創業の意志を貫くことを当たり前としている。

この出雲社長の“陽のベクトル”をなくしてしまっては、
ユーグレナは羅針盤を失った船になってしまうと思うのだが…

「論理的思考問題」のタイトルに惹かれ手にとった書籍。
すべてが加速する時代にあっては、
それまでの常識であり考え方は通用せず、論理的思考により
次なる可能性を自分なりに考え発想し、決断する必要がある。

中島流の「“いい経営者”のマンダラチャート」にも
8つのサブテーマの一つとして“ロジカルシンキング”が登場している。
これからの時代における経営でありビジネスには、
必要不可欠な要素であることは間違いない。

この本の“はじめに”にあたるところから…
「あなたは論理的な思考ができる人でしょうか？」とし、
「ハーバード大学やイェール大学といった
世界的超名門校の大学生ですら全問正解は17%しかいませんでした。
あなたはわかるでしょうか？」
という私たちを刺激する投げかけも。

【以下の3問、それぞれ5秒で答えてください】

→1問目
ボールペンと消しゴムは合わせて110円。
ボールペンは消しゴムより100円高い。
では、消しゴムの値段は？
(あれっ、これってあの経済行動学でもあった問題?!)

→2問目　
社員4人で作業して、4日で4つ生産される商品がある。
この商品を100日で100個つくるには、
最低何人の社員が必要？

→3問目
あるイベントで、開始時は観客が1人だったが、
1分ごとに2倍に増え、12分で会場が満員になった。
観客が会場のちょうど半分を占めたのは、
開始から何分後？

これら3つの問題は、「論理的思考問題」とも呼ばれている。
特別な知識を必要とせず、
問題文を読んで論理的に考えれば答えが導けるという。

要するに“考える力”さえあれば誰でも解ける問題。
知識や情報など複雑な事象を概念化し、
抽象的な考えや物事の本質を理解するためのスキル。

Google、Apple、Microsoftといった世界的企業も、
こういった問題を入社試験で出題しているとも。
(→この3問の答えは、本を読んで確認してね！)

【これら“論理的思考問題”で“5つの能力”を高められる?!】

論理的思考問題で高められる“5つの能力”として
論理的思考、批判思考、水平思考、俯瞰思考、多面的思考が
挙げられています。

【1】論理的思考
事実や情報を冷静に見抜き、順序や法則を整理して、
矛盾のない適切な判断をする力。

【2】批判思考
前提となる情報や直感に対して疑問を持って考え、本質を見抜く力。

【3】水平思考
既成概念や常識、先入観、過去の事例などにとらわれることなく、
フラットな視点で自由に発想する力。

【4】俯瞰思考
現状の視野や細部にとらわれることなく、視座を高めて物事を捉える力。

【5】多面的思考
物事に対して一つの視点からではなく、複数の立場や角度など
あらゆる側面から考える力。


これら問題にチャレンジすると…
“論理的思考が高められる!”に期待したいわけだが…果たして?!

350ページにも及ぶ本なので、多くの問題が詰まっていて
いろいろ試行錯誤していると、確かにいろいろな思考が
刺激されていることは間違いないようだ。

ちなみに、タイトルの“頭のいい人だけが解ける…”という表現は
IQ値の高くない私にとっては、
挑戦的な言葉に聴こえてならないのだが…

◆あのプロの料理人が合否で審査するテレビ番組“ジョブチューン”に
ローソンのスイーツが登場。
“ふわ濃チーズケーキ”は満場一致で合格。　
“くちどけショコラクレープ”も満場一致で合格。
GODIVAとコラボの“どらもっちショコラ”も合格。
なんて観てしまうと、次の日思わずローソンへ行ってしまう。

◆えっ、セブンプレミアムの餃子が美味しいって!?
フライパンも使わなくてできちゃう。
セブンのカレーパンの揚げたては本当に美味しい。
私は急いでいる時の昼食として、
このカレーパンに時々お世話になっている。
また、セブンで新発売の韓国コスメが可愛いという。
(私はそのよさは分かっていないが…)
コンビニの常識を覆すラインナップで800円台〜1300円台だと。

◆ファミマといえば、累計販売数700万足突破の
ファミマソックスだろうか。
多くの人たちがいつもあることをあてにするようになったという。
このところは処方箋に基づく医薬品の受け渡しを
24時間するようになったと。
ファミマの価値である店舗網と顧客接点に“無人決済店舗”
“デジタルサイネージの設置”など最新のデジタル技術を最大限に活用し、
次世代のコンビニエンスストアモデルを実現しようとしているという。

朝のコーヒー(私はカフェラテ)含めて、
日々いろいろとお世話になっているわけだが、
そのカウンターで販売する淹れたてコーヒーは3社とも伸びていて、
かなり業績に貢献していると聞く。
そして種類豊富で贅沢品も揃えたコンビニ“おにぎり”は、
あらゆる場面で誰もがお世話になっていることだろう。

【3社とも、2023年度の事業利益は過去最高!!】

1973年のセブンイレブンのスタートから50年。
私は後発のファミマやローソンは、セブンの“おでん”に対抗して
どんな差別化を提案してくるだろうと思っていたが、
コンビニ競争は、ここまではいいカタチで切磋琢磨(？)して
互いに進化してきたと言える。
その分、それぞれの地域の本屋さんやスーパー含めあらゆるお店は、
崖っぷちに追いやられたことだろうけど…

さて、ローソン、セブン、ファミマの3社とも、店舗数は横ばいだが
2023年度の事業利益が過去最高になったという。
コンビニ業界、ここまでは順調に成長してきたわけだが、
ある程度飽和状態になった国内での成長は難しいだろう?!
もっとコンビニの店舗網を活かした新たな展開が求められるということ。

【次のステージでの競合に入ったコンビニの新たな展開とは?!】

先日の石丸市長の安芸高田市もその中に入っていたが、
消滅の可能性自治体は、全体の4割にあたる744の自治体。
ということで、国内での新規出店による成長が見込めなくなり、
閉店に追い込まれるコンビニも出てくる。
ということで、3社とも海外事業に水面下で力を入れているわけだが…
今回注目したいのは、この海外戦略でなく、
顧客1人当たりの購買単価や来店頻度を上げていくアプローチ。
そして、これまでコンビニを頻繁に利用していなかった層の獲得。
まさに次のステージに上がっての競合といえる。

→例えば、ローソンは健康をサポートする食品に力を入れ、
健康に関心のある顧客を獲得することに注力しているという。
→セブンでは先程の餃子のように“プライベートブランド”を開発して、
他のコンビニとの差別化を図っている。
一流の料理人や、食の専門家が携わって商品の開発をしており、
顧客がセブンに足を運ぶ理由を作っているということ。
→ファミマは先程紹介したデジタル化の推進で
“ファミペイ”という電子決済サービスを導入。
ポイントやクーポンによって、顧客のロイヤリティを
高めることを目指している。

いかがだろうか?!
私たちの身近なコンビニがどんどん進化している。
コンビニを日々体験し比較するだけでも、
これからのマーケティング戦略が見えてくる。

「企業文化をデザインしよう！」という小見出しで、
少し前に“QBの企業文化”についてあれこれ語ったわけだが…
改めて考えてみるとその中心にあったのは「Creating Synergy」。
すなわちQBはさまざまなクリエイティブワークを通して
”社会に相乗効果を創っていこう！”ということ。
(いまのQBのキャッチフレーズは“つながりのデザイン”だけど…)

そしてこだわりのキーワードは2つ、
“行動”の価値観が「先義後利」、
“発信”の価値観は「不易流行」。
今回はQBの“行動”の価値観としての「先義後利」について
改めて深掘りしてみたい。

まさに“不易流行”の“不易”の価値観。
「先義後利」は約2300年前の中国戦国時代の思想家・
荀子の栄辱篇から引用された言葉。
江戸の中期、1730年ごろ、京都で町人のための塾を開いた“石田梅岩”が、
商人の心得として教えていた言葉でもある。
(石田梅岩先生については、「石門心学・実践講座」として
毎月勉強会を開催しています↓)
https://bt.q-b.co.jp/wp-content/themes/qb/pdf/sekimon_230711.pdf

【経営者向け月刊誌の取材により「先義後利」と出会う!】

経営者向け月刊誌の企画編集(11年間継続)をお手伝いしていたことで、
京都の友人から紹介された京都の老舗企業“半兵衛麸”さんを取材。
その時お会いした半兵衛麸11代目は、和服をきちんと着こなし、
京都の旦那衆を絵に描いたようなたたずまいで、優しい語り口の方。
そのお話は私にとっては“目からウロコ”の話で、京都の老舗企業が
数百年にわたって続いてきたその一端を知る機会となったのだ。

「親から財産や金銭など何も受け継ぐものはありませんでしたが、
それ以上に価値あるものを受け継ぎ、
今の“半兵衛麸”を築けたと思っております。
300年の歴史の中で10年間、お麩を作れなくなった時代がありました。
戦争が激しくなった昭和18年から戦後の昭和27年までのことです。
戦争が終わった直後、同業者がヤミでお麩を作り大儲けをしていたのをみて、
子供だった私は父に“ヤミをやろう”と言ったのです。
すると10代目の父は私にこう諭しました。

『うちは昨日今日できたお麩屋やないんや。
先祖代々がお麩屋で生きてきたんや。
このありがたいお麩をヤミからヤミに葬り、
金儲けするなんてマネはできないんや。
そんなことしたら、ご先祖に叱られるで。
こんな世の中はそう長くは続かない。
必ずきちんとした商売ができるときが来るから、それまで辛抱しいや』
この言葉は今でも私の心に残ってます。
そして、父のこうした商売に対する律儀な姿勢は、
“半兵衛麸”に脈々と受け継がれてきたものであったことを、
後年私は知ることになります」

当時たった一人で再建をしなければと気負っていた11代目だったが、
さまざまな人たちに助けられ支えられ“半兵衛麸”は復活した。
父、そして祖父、としてそのまた父と、連綿と続いてきた人と人の関係。
何より人との信頼を重んじてきた「義の心」が生きていたということ。

その後借家の押入れから荒縄で縛った箱が出てきた。
その箱を開けてみると、1枚の掛け軸と、
“半兵衛麸”の歴史を知る上で貴重な資料が入っていた。
掛け軸には「先義後利」の書が書かれていたという。
実は半兵衛麸の3代目当主の三十郎氏は、
石田梅岩の教えである“石門心学”に傾倒し、
「先義後利」の教えを、“半兵衛麸”の家訓にしていたのだ。
すなわち11代目が戦後に身を持って経験した
「先義後利」のエピソードは歴代の“半兵衛麸”の当主が守ってきた
経営哲学そのものであったのだ。
↓ ↓ ↓
この「先義後利」との出会いは約20年くらい前のこと。
その後、東京で半兵衛麸11代目をお呼びしてセミナーも開催したが、
私はこの“半兵衛麸”の歴史とエピソードも含めて
「先義後利」をテーマにした『儲けないがいい』を上梓することとなった。
経営者向け情報誌を制作していたことで、
まさに“Creating Synergy”、相乗効果が拡がっていったのだ。