2020年の1月に発信した
“超マクロ思考マトリクス”の概念図。
ふむふむ、自画自賛だが…いい概念図だと思っている。
いろいろなセミナーや講演会ではときどき使ってはいるのだが、
このまま埋もれさせてはモッタイナイ！

この概念は、まだ日本に新型コロナウイルスが
やって来てない頃に創ったもの。
語っていることは、これからのビジネスであり事業展開を思考するには、
マクロ思考でその先の在りたい姿を考え、バックキャスティングにより
今をどうするかを思考する方が有効だという発想。

タテ軸は“Think Global,Act Local”ということで
地球規模で考えて、どう自分たちの行動に反映していくのか。
ヨコ軸は“Think Long-range,Act Tomorrow”
この数十年先(ロングレンジで)を考えて、明日からどう行動に反映させるのか。
この2つの大きなマクロの視点を重要視しているわけだ。
マクロに“超”を付け、“超マクロ”としている理由は、
“超”が付くほど、より高く永い目で観ることも重要。
すなわち宇宙規模で観る、数100年単位で観るということも。

さて、その約3年半前の“ビジ達”を確認すると…

【2020年1月はまだパンデミックもなく、まだ平和な時だった?!】
こんなプロローグから始まっていた…

1)→5G、自動運転が展開されるとどのような変化が起き、
どのような世の中になっていくのか…。
衛星から電波を飛ばすスマート農業、
iPS細胞による再生医療、
量子コンピューターの出現、AIプラットフォーム…。
これら新しいイノベーションであり、破壊的イノベーションの数々が
私たちの日常にやってきて、今後どうなって行くのか。
［これらはその通りに進んでいるが…
コロナ禍によりオンライン化、キャッシュレス化に拍車がかかり、
そこにChatGPTというAIのプラットフォームも出現し、
さまざまな業界で“DX'sプロジェクツ”がどんどん生み出されている］

2)→このように新しい技術が次々と開発されているわけだが、
トランプ大統領が中国との貿易障壁について一言言及するだけで、
米中貿易摩擦は当事者だけでなく、世界中の経済に影響を与える。
米国とイランとのトラブルも同様で二国間の問題に…

そして2030年になると中国の人口はインドに抜かれる。
インドは世界第三位のGDPとなり日本は世界4位に落ちる
と予測されている。
［そこにまさかの“ロシアによるウクライナ侵攻”となり、
地球規模での食料問題やエネルギー問題、経済問題にまで拡がっている。

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だった3年半で、新たなテクノロジーによるイノベーションだけでなく、
パンデミックの到来とある国のトップの残念な決断により、
地球規模でさまざまなものが大きく変化しつつあるということ。
国であれ企業であれ、そのリーダーたちの発想と決断が、
地球環境であり、80億人と未来の地球の人々に大きく影響を与えるということ。

と考えると、この地球規模(宇宙規模)で考え、ロングレンジで捉える
“超マクロ思考のマトリクス”が、非常に意味あるものに感じられるのは
私だけだろうか?!
ということで、この“超マクロ思考のマトリクス”を使って
これからのビジネスであり、人としての生き方を再構築して欲しい！
そのシミュレーションこそが、その先を見据えた
“意味ある発想と決断”を演出するということ。

先日このビジ達で紹介した石坂産業のブランディング
「行動姿勢を価値にするブランディング」は
まさに“バックキャスティング思考”だったのだ。
(石坂社長も話の中でバックキャスティング思考に少し触れてはいたが…)
そして大谷選手から学ぶ“マンダラチャート”も
バックキャスティング思考だったということ。

バックキャスティングでは、未来の予測が難しい状況でも、
望む結果を明確に定め、その結果に到達するために
必要なステップを逆算的に考えることができる。
この方法は、目標設定や計画立案において、
変化に柔軟に対応するための手段としてかなり有効といわれている。

ということで石坂社長は、この3Kを代表するような男社会的な
“産業廃棄物処理企業”イメージを変えないことには、
この業界の発展もないし、ひいてはサスティナブルな社会なんて
創れないと明確に語っていた。
まさにバックキャスティングの発想。

そして…センターに書き込む目標を明確に設定することで
具体的な行動やアイデアを可視化するマンダラチャートも
もちろんバックキャスティング思考だし、
リーダーズセミナーのV&Tプレゼンテーションもバックキャスティング思考。
私が名付けたこの「V&Tプレゼンテーション」なのだが、
数年後(近未来)に照準を合わせたVisionを語り、その実現に向け
Tomorrow(明日)から具体的に何を実践していくかをプレゼンする機会のこと。

ということで地球規模で成熟化が進み混沌とする世界においては、
私たちのビジネスも“フォアキャスティング”ではなく、
バックキャスティング思考でないと、いい結果にも結びつかないし、
何を目指してやっているかが見えなくなるのでは?!ということ。

ほらほら、“バックキャスティング思考”を知れば知るほど身近な思考法であり、
私たちのこれからのビジネスにはなくてはならない思考だということが
分かっていただけただろうか。
ということで、バックキャスティング思考を因数分解してみよう。

【逆算的バックキャスティング思考の方が、これからに適している?!】
成熟化が進み、混沌としている世界においては、
新たな課題や障害が頻繁に発生し環境が急速に変化するため
バックキャスティング思考は確かに重要な発想。
未来が予測しにくく不確実性が高い状況では、
従来の予測型のフォアキャスティングよりも、逆算的なアプローチである
バックキャスティングが適している場合が多いという。

1)目標の明確化と集中
変化によって焦点がぼやけがちな状況であっても、バックキャスティングにより
具体的な目標を設定し、それに集中することが可能。

2)柔軟性と適応性
バックキャスティングは逆算的なアプローチなので、
状況に応じて戦略や計画を調整することが容易。
変化への柔軟な対応が可能となる。

3)資源の効率化
目標達成に必要な要素を特定することで、
リソースを効率的に配分することが可能。

4)現実に即した計画
現実の制約や不確実性を考慮した上で、目標達成に向けて
具体的な手段を設定するため、実現可能性が高まる。

このバックキャスティング思考は、1970年代に
環境問題をきっかけとして誕生したと言われている。
地球規模の環境悪化に危機感を抱いた研究者が
“この先も末永く人類が生存し続ける地球とは、どのような姿なのか?!
その状態を維持できる範囲で開発や経済活動は抑えよう”
と警鐘を鳴らしたのがはじまりといわれている。

やっぱり、今こそバックキャスティング思考が重要ということ。
また、SDGsへの対応を考える際のキーワードとして、
もしくは企業のパーパス(存在意義)等を考える際にも、
バックキャスティング(Backcasting)で思考する重要性が語られている。

先日の石坂産業視察のリーダーズセミナーで、
石坂典子社長が強調していたのが、直接的な商品を持たない会社として、
自社の“行動姿勢を価値にする”ことを意識していると。
これこそ石坂流のブランディング手法と言っていいだろう。

今回リーダーズセミナーでお邪魔した一団は約20人。
まずはオリエンテーション的時間を過ごしてから、
午前中に産業廃棄物処理プラントの現場と里山再生の公園や管理地を
見学さてせもらった。

なんと言ってもこの視察セミナーのメインイベントは
午後一からの石坂典子社長のお話であり、私とのセッション。
そのセッションの中で展開されたテーマが“石坂産業的ブランディング”。
とにかく産業廃棄物処理の会社として、
石坂典子社長が歩んできたこの20年はかなり特異性あるものだった。

いまや世界40カ国から年間6万人が訪れるという産業廃棄物処理の会社。
石坂典子社長が代表権のないお試し社長になった頃の20年前、
ロッカールームはタバコの吸い殻と怪しい雑誌やポスターに
まみれた環境だったという。
この業界の近寄り難い男社会的環境をどうにかしないことには、
この業界の未来はないと思ったのだ。

そして廃棄物処理の仕事は、いくらで処理するかの金額でしか
比較してくれなかったとも。
ということで「行動姿勢を価値にする」ブランディング戦略となるわけだが…
この地球規模でのサスティナブル社会への時流も活かしての
業界の先を行く“急がば回れ戦略”だったのかもしれない。

【“行動姿勢を価値にする”戦略はポジティブなアプローチ！】
会社の“行動姿勢を価値にする”ブランディングは、
非常にポジティブなアプローチであり、
この手法は、企業が単に商品やサービスだけでなく、
社会的な貢献や持続可能性などの価値を提供することを
強調することにもつながっている。
ということで、以下のように時代に即した意味あるブランディングとも
言えるのだが、“急がば回れ戦略”には、
経営者の腹の座った決断力が必要となってくる。

1. 顧客の共感と信頼
企業が社会的な課題への対応や地域への貢献を行動姿勢として示すことで、
顧客との共感を得やすくなる。
顧客は、社会に対してポジティブな影響を与える企業に対して
信頼を持ちやすくなる。

2. ブランドイメージの強化
行動姿勢を通じて企業のブランドイメージが向上し、
他社との差別化が図ることができる。
持続可能性や社会貢献などの価値提供は、
顧客にとって魅力的なブランドとしての評価を高める。

3. 従業員のモチベーション向上
企業の行動姿勢が価値になることを従業員が実感すると、
従業員のモチベーションが向上し、企業文化が強化される。
社会への貢献が明確であれば、
従業員は自分の仕事に対して誇りを持つことができることに。

4. 長期的な競争力の確立
社会的な価値を提供することで、企業は持続的な競争力を築くことができる。
社会や顧客のニーズの変化に対応しやすくなり、
長期的な成長に繋がる可能性が高まる。

いかがだろうか。
ひと時代前のブランディングとは、大きく変わって来ているのかもしれない。
中小企業も長期的視野で社会性あるパーパスを打ち出し、
会社のスタッフも含め明確なビジョンをもって事業展開しないことには、
今後も選ばれ続ける会社にはなれないということ。

リーダーズの若きメンバーたちも、
石坂典子社長のその明確なビジョンと歯に衣着せぬ話し方に感動したという。
もちろん私も、いつ話しても静かに感動しているわけだが…
(石坂社長、いつもお相手ありがとうございます！)

メジャーリーガーの大谷翔平選手が高校時代に作成したことでも有名な
マンダラチャート。
そのせいもあってか、このところあちこちで目にするようになった
マンダラチャートなわけだが…

マンダラチャートとは仏教の曼荼羅という幾何学デザインとアートを
組み合わせた造語で、目標の達成や問題を解決するために
何をすべきかを明確にするツールとして活用されている。
マンダラチャートを完成させると、目標に対して
自分が行うべき72個の具体的な行動やアイディアが可視化され、
目標を達成しやすくなるという。
本当にこのチャートを創ることが目的達成に結びつくのだろうか?!

【メジャーで活躍の大谷選手は、今もマンダラチャート使って実践している?!】
ということで大谷選手の高校1年(16歳)のときの
マンダラチャートを紹介しよう。
ちなみに大谷選手の高校1年の時のマンダラチャートの中央のテーマは、
「ドラ1、8球団」すなわち“ドラフト1位指名8球団”が
まずの目指す目標だったってこと。

その実現のための8つのファクターは
【1】体づくり、【2】コントロール、【3】キレ、【4】スピード160km/h、【5】変化球、
【6】運、【7】人間性、【8】メンタルとなっていた。

これを見ると、まずはピッチャーとして活躍して指名を受けたいと
思っていたことが分かるわけだが、
【6】の“運”と【7】の“人間性”が入っているところが大谷選手のスゴいところ。
この“運”の実践のために“ゴミ拾い”と“挨拶”が入っている。

これでメジャーの試合中でも、塁に出るたびに相手選手と笑顔でやり取りし、
グランドに落ちているゴミを見つけたら、
すぐに拾ってポケットに入れている姿があるわけだ。
(素晴らしい実践力！)

ということで、大谷選手の運も人間性も進化しているってこと。
そして今の大谷選手の目指す目標…あのマンダラチャートの中央には
「メジャーでの三冠王」と書かれているかもしれない?!
やっぱりマンダラチャートは目標達成には効果があるってことなのだろう。

【中島流“いい経営者”のマンダラチャートづくりへ！】
この“ビジネスの達人”はいい経営者であり、いいビジネスを展開するために
どうしたらいいかを発信するところ。
ということで「いい経営者」をテーマに中島流のマンダラチャートを
創ってみた。
まずは中央に入る“いい経営者”実現のための8つのファクター。
【1】人間力、【2】哲理哲学、【3】ロジカルシンキング、
【4】リーダーシップ、【5】時流の察知、【6】運、
【7】デザイン思考、【8】健康&体力
(うんうん、いい8つの要素だと思う…)

【1】人間力
人間性も含めた“人間力”を磨かないことには、社員も協力会社の人たちも
そのミッションでありビジョンに向けて協力してくれない。
できれば“人たらし”でないと！

【2】哲理哲学
基本的考え方がブレるようではダメ。
やっぱり「鍵山掃除道」から学ぶのも、毎月の“石門心学・実践講座”を
10年以上展開し続けているのも“哲理哲学”のためなのかもしれない。

【3】ロジカルシンキング
やっぱり論理立てて発想し、多くの人たちに分かりやすく
プレゼンができないと、いいリーダーにはなれないのだろう。
この“ビジ達”を20年発信し、YouTube“ビジ達 7 ”を3年以上配信してることが
いいロジカルシンキングの訓練になっている。

【4】リーダーシップ
リーダーはここだというときの“決断力”は重要。
この経営者としての40年間で、どのくらいの大きな決断をして来ただろう?!
残念ながらリーダーとしての私の“育成力”は弱かったかもしれない(反省)。
よくビジ達に登場するThink Global,Act Local.
Think Long-range,Act Tomorrow.は、今の時代には大切なリーダーシップ要素。

【5】時流の察知
この“ビジ達”はご存知のように時流を語ることが多く、いい経営者にとって
“時流の察知”は必須要素と言っていいだろう。　
次に何をするかであり、さまざまな決断の元はこの“時流”をどこまで捉え、
どのくらい理解しているか。
常に“不易流行”をどう意識するかということ。

【6】運
大谷選手のマンダラチャートから習った“運”。
やっぱりあいつは“もっている人”と言われるくらいでないとダメ。
もともと私は“自分は運がいい”と思ってやってきましたが…

【7】デザイン思考
このところのセミナーでも、時々“デザイン思考”をテーマに語ることがある。
ひと時代前なら、それほど重要視はされなかったわけだが、
すべてが加速する“令和ビジネス”では、この“デザイン思考”はかなり重要。
経営にも“デザイン思考”的センスが求められる時代になったということ。

【8】健康と体力
とにかく“健康と体力”は経営者には必須要素。
できれば週に2回は“走りと筋トレ”はしたいのだが…
先に紹介した『運動脳』のことを考えると、いい決断のためにも、
ストレスを溜めないためにも、そして老化への対処にも！

さて、あなたもまず目標を掲げ、マンダラチャートを創ってみよう。
まぁ、あんまり大谷選手を意識し過ぎない方がいいと思うが…

銀の会議、プラチナ会議、星の会議、宙の会議と
4つの経営者会議を運営して早11年である。
1993年に私がスタートさせた中小企業のための未来戦略研究会。
今年で30年になるわけだが…もっと中小企業の経営者に役に立つものにしたいと
約11年前に“BRT(ビジネス・ラウンド・テーブル)会議”を導入しようと決断。
(すでに東京NBCでそのBRT会議を体験していたからだが…)

まずは大体の目安の人数10人くらいで、“銀の会議”を発足させてみた。
この会議が結構いい雰囲気を醸したこともあり、
数カ月後にはその研究会の他のメンバーでプラチナ会議もスタート。
そして会の残りのメンバーからの要望もあり、
もう一つ会議をスタートしようとしたのだが、
人数が多過ぎたため2つの会議に分割。
ということで2年後にはそのBRT会議は4つの会議体になっていたわけだ。

あれから約10年、先日の銀の会議が66回ということだから
年6回開催だったとするともう丸11年となる。
銀の会議もプラチナ会議も7〜8人のメンバー経営者は、ず〜っと変わらない。
スゴ〜いことである。
なぜみなさん辞めずに継続してくれているのか?!

以下に「三尺三寸箸会議の憲章」の一部を紹介するが、
この明確な仕組みであり厳しいルールこそが、
この会議体を意味あるものとしているといっても過言ではない。
このコロナ禍においてオンライン会議も導入したことで、
これまでのルールでは解釈に難しいところがあり、少し緩んだ感は否めないが、
再度引き締めて参加するメンバーにとってより意味ある会議としたいのだ。

【“三尺三寸箸会議(BRT)憲章“の一部を紹介！】
◆本会議の目的
→自らの経験をシェアすること、自らの葛藤をさらけ出すこと、
メンバーと本気で時間を共有することで、メ ンバー全員が気付きを得ること
→結果として、メンバーの目標達成、自己実現の一助となること

◆入会資格
→経営者か経営者に準ずる立場であること
→経営者として、人として向上心、成長意欲を持ち、目標達成、
自己実現を目指すこと
→メンバーに対し、常に信頼、感謝、尊敬の念を忘れない人であること

◆組織の運営に関する基本ルール
［人数］
各会議体は小グループ制とし、1グループの人数は8〜11名とする

［メンバーの入会］
メンバー及び主宰者の推薦を持ってオブザーバー参加を実施し、
入会は全員の承諾を条件とする

［守秘義務］
「別紙 内密性に関する規約」を厳守するものとし、
それぞれの会議体以外への情報開示はしない
この守秘義務は本会退会後も永久に継続するものとする

◆三尺三寸箸会議の運営について
→BRT及びリトリートの出席 全員時間厳守の上、出席を原則とする
遅刻は約束時間を1秒でも過ぎたら遅刻とする
→遅刻の判断はタイムキーパーが時報を基準に判定する
→欠席、遅刻のあった場合は以下に定めたペナルティを科すものとする
BRT:欠席 1万円 遅刻・早退 5千円

■罰金の使い道としては、なるべく会議メンバー全員が揃っている
懇親会(忘年会)等で その費用の足しにするものとする
［BRTプロトコル］
結論を出すのはBRTの目的ではない
プレゼンターの代わりに結論を出そうとしたり、
「こうすべきだ」と押し付けたり、アドバイスをしたりしない
原則は経験シェアとする

↓ ↓ ↓

これら“三尺三寸箸会議”の仕組みでありルールはいかがだろうか。
みんなで次回、次々回の日程を決定してるわけだから
欠席は1万円、遅刻は5千円となっている。
だから会議が始まる5分前には、ほとんどの参加者が席に着いていることに。
それだけ会議に集中できる環境が作られているわけだ。
とにかく、経営者にとっては他の集まりでは得ることのできない
かけがえのない意味ある会議体であることは間違いないのだ。

私たち経営者はさまざまな決断に対して、迷い、孤独を感ずることも多く
正直にその葛藤を打ち明けられる場所があることは
かなり意味あることと思うわけだが…
「三尺三寸箸会議」に興味を持った経営者の方は、以下まで連絡をください。

株式会社QB総合研究所アップデートコーチング
お問い合わせ・お申し込み
https://ucc.q-b.co.jp/