陸前高田市でしょう油や味噌などの
醸造業を営んでいる八木澤商店。
3年前の東日本大震災では、
工場から事務所、店舗まで
全てが津波で流されてしまったという。

それにも関わらず、
たまたま研究所に預けていた「もろみ」のおかげで、
代々継承してきた味を守ることができたのだそうだ。

きっとこれからは計画的に
「もろみ」のバックアップを取っておくことだろう
（「もろみ」はバックアップとは言わないだろうが…）。

そして今、八木澤商店が取組んできたような
“BCP”が改めて注目されている。

BCPとはBusiness Continuity Planの略。
すなわち「事業継続計画」。

災害や事故などの危機が発生した際、
重要業務への影響を最小限に抑え、
速やかに復旧・再開できるように
あらかじめ策定しておく行動計画のことだ。

例えば、自然災害や事故などのリスクごとに、
システムに与える影響を洗い出して、
社内の連絡体制やバックアップシステムへの
切り替えルールを構築すること。
また、復旧の優先順位や手順などをマニュアル化して、
まとめておくなどがあげられる。

つまり、緊急事態に備え、
あらかじめ対処のし方について検討を重ね、
日ごろから継続的に訓練しておくことが、
企業の継続を大きく左右するということだ。

先にも語ったように八木澤商店は、
たった1杯の「もろみ」のおかげで、
伝統の味を守ることができ、
今では通常の営業ができるまでになった。

しかし、本当に八木澤商店の復興を支えたものは、
そこで働く“人材”が無事でいてくれたことだろう。

しょう油や味噌作りのもととなる
「もろみ」は、当然大切。
しかし、それを活用して商品づくりする
職人がいなければ、
八木澤商店がその先に進むことは難しいのだ。

人材こそが、あの震災からたった3年という期間で
八木澤商店を復活させた“生命線”であり、
“ビジ達流BCP”ということ。

やはり、これからのビジネスは「人」。

すなわち企業は、組織を成長させる前に
まずは人を大事にしなければ
ならないということなのである。

設備やデータ以上に
フレキシブルな人材づくり、人材の確保こそ
“事業が継続する計画”には重要なのだ。

2014年2月6日（木）に放送された、カンブリア宮殿。
その日の視聴率は、番組が始まって以来の最高視聴率を記録。

それまでの最高記録を1.5％以上、上回っての視聴率だという。

そんな記録を打ち出したのが、
このビジ達でもおなじみの「パン・アキモト」だ。

これまでのカンブリア宮殿は、そのほとんどが名のある企業、
そして経営者たちを紹介してきた。
日産自動車のカルロス・ゴーン氏やニトリの似鳥昭雄氏、
ユニクロの柳井正氏に楽天の三木谷浩史氏。
さらにセブンイレブンの鈴木敏文氏…など。
まあ～この辺の企業を知らない人はいないだろう。
そんな彼らがゲストの放送回を上回る
視聴率をたたき出したということだ。

どうしてこれほどまでに反響があったのだろうか。
先に紹介した企業たちに比べ、
パン・アキモトは売上を上げるだけではなく、
支援活動をも同時に展開し、
関わる人々にとって三方良し、四方良しの
ビジネスモデルを展開しているからだろう。

先のビジ達でもご紹介した、
デパートの高島屋とパン・アキモトとのジョイント企画、
『東北「福幸」パンの缶詰プロジェクト』。
これは、13缶のパンの缶詰のセットのうち1缶を
東北の被災地へ届けるというものだ。

被災地の人たちは支援を受けることができ、
たくさん売り上げれば販売している高島屋にも利がある。
そして、購入してくれたお客さまも
あまり気負わずに支援活動に参加できる。
パン・アキモトならではの三方良しのビジネスと言えるだろう。

また、先に紹介した企業たちの多くが
経済至上主義のビジネスを展開していたのに対し、
パン・アキモトは売り上げだけにこだわらない。
社会性の高いビジネスを構築しているのだ。

東日本大震災はもちろん、スマトラ島沖地震やハイチ地震。
そして、フィリピンの台風やタイの洪水など…、
世界的に支援の輪を広げているのだ。

名だたる企業や経営者たちを差し置いて、
私を含め大勢の人がなぜパン・アキモトを見てしまうのだろう…。
それは、やっぱり時代がシフトしてきているということだ。
「儲ければいい」「大きくなればいい」という時代から、
“必要とする企業”“期待できる企業”へ。

また、これまで有名企業・名のある経営者を
紹介してきたカンブリア宮殿だったが、
今回のパン・アキモトのような企業を取り上げたことで、
番組自体も次なるステージに上がったようにも思われた。

農機具の中古販売が
まさかこんなに活性化しているとは！
というのも、中古の車ではなく、トラクターが日本中へ、
世界へと販売されているのだ。

先日、株式会社旺方トレーディング
代表取締役社長の幸田伸一氏と
お話する機会があった。

そこで驚いたのが、
リユースビジネスにおいての
日本のものづくりのクオリティだ。

旺方トレーディングでは、
農家で使われなくなった
トラクターなどの農機具を買い取り、
中古品として国内や海外に向けて販売している。

ヨーロッパを中心とした
70ヵ国以上に輸出しているという
（アジアが中心かと思いきや意外だ）。

中古の日本製農機具は、
新品の農機具を購入するのが難しい農家や、
海外の農家に人気が高いそうだ。

ここで注目したいのが、
“made in japan”の信頼性の高さ。

日本の農機具が
「小回りがきき、高機能かつ高品質」
であると認められているのだ。

より効率的に農作業を行えるようにと
開発されたトラクターは、
1960年代から全国の農家で使われるようになった。

だが、次第に日本の農業は縮小されつつあり、
トラクター含め農機具は納屋の奥に
しまわれたままになりつつある。

そこに注目した幸田氏は、まだまだ活躍できる
日本の農機具のリユースビジネスに
打って出たという。

海外の農家では、機能的で使いやすく、
故障しにくい “made in japan”の農機具は
非常に喜ばれているそうだ。

それはメーカーにとっても、
名が世界に知られるきっかけにもなる
という側面も併せ持つ。

このように、リユースビジネスは、
ただの中古品販売ではない。

日本製品を通して、
“日本のものづくりの価値”を
世界へ発信することにも繋がっているのだ。

すなわち、日本のものづくりの
質を活かしたビジネスは、
日本のブランディングにもなるということ。

モノを長く大切に使おうという日本人の精神と、
それを可能にした日本のものづくり技術。

この素晴らしいビジネスモデルは、
そんなことを世界に伝えてくれているのだ。

巨大ショッピングモールが、
またもやオープンした！

昨年末に幕張にできた、
国内最大級のショッピングモール
「イオンモール幕張新都心」。

なんでも、東京ドーム4個分の
敷地面積を有するのだとか。

これだけ大きいと、
「あの店にもう一度戻りたい」
と思っても、その店が1km先だったりするのだ！

特徴的なのは、360店舗のうち
約1/3が体験型という点。
子ども向けのテーマパークはもちろん、
物販エリアでも楽器演奏や自転車の試乗など
実際に商品を触って体験することができる。

体験型にするとその分滞在時間が長くなるので、
それにより購買率を上げようという試みだろう。

でも、ちょっと待ってほしい！
確かに人の注目を集めるような
コンセプトや規模かもしれないが、
本当にこれでいいのだろうか？

私はかねてから
大型ショッピングモールの乱立に疑問を抱き、
“日本列島疲弊論”なるものを提唱している。

ショッピングモールや大手チェーン店の台頭は、
地域を疲弊させ、職人技を喪失させる。

事実、街の商店が閉店し、
シャッター通りが増えている地域も多い。
結果的に、地域文化が
失われていくというわけだ。

今や日本全国にショッピングモールは存在するが、
どこも同じようなテナントが入っている。
そしてそのほとんどが
全国展開しているチェーン店だ。

つまり、たとえ地域のショッピングモールで
人々がお金を使ったとしても、
そのお金は地域には回らず、
結果的に都市部にある本社に集まることになる。
地域に落ちるのは、せいぜいパートや
アルバイトの賃金と場所代くらいだろう。

私は以前、地方百貨店の
コンサルタントをしていたつき合いで、
とあるハイブランドのジャケットを
購入したことがある。

生地がしっかりしているのはもちろん
縫製も丁寧で（お値段も立派だった！）、
15年は着ることができた。
一流の職人が丹精込めてつくったものは、
色褪せることがないのだ。

便利なショッピングモールが
全国各地に増えているこの頃。
果たして便利さや安さにかまけ、
「あ、便利」と簡単にものを選んでいいのか？

長く使えて愛着を持てるものを、
顔の見える人たちから買うのが
本来のショッピングであり、
街を維持し活性化するカギも
そこに隠されているのではないだろうか。

大抵の企業には組織図に沿った組織が存在する。
しかし、ただ上層部からの
指示や命令を聞いているだけの組織が
円滑に機能している例を私は見たことがない。

今までいろいろな企業を訪問し、
いろいろな経営者の話を聞いてきたが、
はっきり言うと「組織はあっても血が
通っていない状態」という会社が多かった。

“血流力”の足りない組織は、
たとえ会議で何かを決めたとしても、
一人ひとりが責任を持って
実践していく土台ができていない。

結果的に目標を達成できないし、
企業も継続できないのだ。

まぁ、自分が先頭に立たなくても
ほどほどにしておけば
大丈夫だろうという「大企業病」も含め、
社内の意思疎通ができていなかったり、
モチベーションが低かったり…。
それはやはり、組織の“血流力”が不十分だからだろう。

確かに、企業が大きいと隅々まで
血を通わせるのは難しいのもわかる。
しかし、たとえ中小企業でも
血が通っていない会社がたくさんあるのだ。

たとえば100人いる会社なら、100人それぞれが
自分なりに問題を理解し、アイデアを考え、
役割を意識して行動することが
必要だということではないだろうか。

弊社クオーターバックは二十数人規模だが、
“血流力”を上げるための
取り組みを意識的に行っている。
ポイントとなるのは、会議やセミナー、ワークショップ。

週1回の全体会議とマネージャー会議では、
いろいろな議題に則って、
自分たちの立場でものを考え発言する。

そして、具体的なアイデアを出し、
実践していくことで、
はじめて会議が生きてくる。

月1回の4時間を超すセミナーでは、
あらゆるテーマでディスカッションをする。
全員の価値観を再確認し、
自分とどのくらい意見が違うのかを
理解することも、一緒に仕事を
していくうえで重要なのだ。

“血流力”を上げるために
必要な、中島流・3つのポイントは、
・Idea…自分たちでアイデアを出す
・Decision…自分たちで決断する
・Practice…実践する

軌道修正して、また事にあたるのだが、
社内の会議ではこの3つが
しっかりと展開されていなければダメ！

会議に参加するスタッフの意識に
しっかりと作用しない限りは、
“血流力”はなかなか上がらない。

“血流力”はいつの時代も重要だ。
しかし、時代の変化が特に激しい今だからこそ、
柔軟に対応していくためには
“血流力”が大きなカギとなるのだ。