1年数ヶ月前に、JAPANESE UP-CYCLEとして
概念図を作り、セミナーやビジ達で発信させてもらった。
そしてこの間に、新型コロナウィルスによる
世界的脅威を体験し、結果的として、
生産性向上とＤＸ（デジタルトランソフォーメーション）に向け
よりスピードアップさせていくこととなったのだ。

前回発信してからの1年数ヶ月の間に、
・M&Aの活性化
・DXの進化
・組織改革
が促進された背景があり、今回改めて、
“続・JAPANESE UP-CYCLE”として再考してみた。

前回も話したが、日本の人材評価は4位、生産性は28位、
アメリカの人材評価は24位、生産性は9位。
アメリカは社員250人以上の企業で働く人は49.8％。
すなわち約半分の人たちが規模の大きな企業で働いている。
ところが、日本でのその数値は12.9％。
この企業規模の違いが日本の生産性に影響しているとも言える。
そして日本の生産年齢人口は7682万人。
高齢化によりこれからは益々減少していく。
このような背景を念頭においての、“続・JAPANESE UP-CYCLE”
ということ。

1．デジタル化・オンライン化
→AI＆ICTの促進　RPA化・ロボット化
2．高付加価値化
→データドリブンの活用
→アート思考、感性思考、デザイン思考の発想
3．高所得経済化
→高付加価値が実現すれば、
結果として売上額が上がり、社員の給料もあげられる
4．働き方改革
→多様性（ダイバーシティ）を活かす組織づくり
→パラレルワーカーの定着
5．組織改革
→ティール（進化型）組織の展開
マネージャーが管理せず、脱ヒエラルキー組織づくり
6．企業規模の拡大
→M&A促進、企業統合、技術統合
7．グローバル化
→1億2千万人の市場から世界の77億人市場へ
少し前に、“サクラマス降海理論”について話したが、
これからは企業規模を拡大し、
多様性を受け入れたグローバル企業となり、
地球規模でのビジネス展開が望まれる

今までこのビジ達では、この7つのベクトルについて説明し、
発信してきた。
7つの項目それぞれを意識してのビジネス展開が、
効果を生み出すと共に、
働く人たちの“やりがい”と“高所得化”を実現し、
ひいては、日本の生産性向上につながり、
日本経済も再び活性化に向かう。
生産年齢人口が減少している課題に対しても
対応可能となってゆくのだ。

“生産性の向上”と“デジタルトランソフォーメーション”の実現
イコールこの“JAPANESE UP-CYCLE”とうことなのだ。

皆さんご存知の“温故知新”とは
「前に学んだことや昔の事柄をもう一度調べたり、
考えたりして、新たな道理・知識を見いだし
自分のものとすること」だ。

私が言っているのは、“温新知故”。
これは“新しきをたずね、自分の古さを知る”ということ。
すなわち、“自分が古い人間で、時代遅れであると知るべきだ”
ということ。

最近様々な場所へ出向き、また若い経営者と会うことで、
数年前にも発信した、この“温新知故”が頭に浮かんだ。

事例をあげると、
1． 豊洲のチームラボ
豊洲の「プラネッツTOKYO」へ行ったときの
体験はディズニーなどのテーマパークとは違う
初めての体験だった。
代表の猪子寿之氏はミレニアル世代より少し上の40歳代半ば。。
『少年ジャンプ』の愛読者で、ジャンプ世代。
その中でも『ONE PIECE』の大ファンで、
このマンガの中で“麦わらの一味”が
“互いにない部分を補い合う”ことから
社名を“チームラボ”と名付けたという。
デザイナー・エンジニア・アーチスト・建築家等
さまざまなスペシャリストをチームにして組織づくり
をしているのだ。
新しい時代の新しい価値観で新しい体験やアートを展開し
多くの人を集めている。

2． 佰食屋の中村朱美氏
中村氏はミレニアル世代を代表する価値観を持つ経営者だ。
“売上よりも家族といる時間が大切”というコンセプト。
一日100食限定の昼間営業だけで
利益をあげる店作りは画期的だ。
中村氏曰く、“一番の幸せは夕食を家族で一緒にする”
ことなので、無理して売上をあげる必要はないという価値観で
経営をしている。

3． モンスター・ラボの鮄川(いながわ)宏樹CEOは
ミレニアル世代より少し上の世代。
世界15カ国、26都市に拠点をかまえる。
今の時代の価値観と先端技術を使い、デジタル化
オンライン化のビジネスを中心に展開している。
モンスター・ラボのミッションは
“多様性を活かすしくみをつくること”だという。
世界各国のエンジニア、クリエイターを含め、1200名が
多様性をうまく活かしてビジネスを展開している。

4． エアークローゼット天沼聰氏
ビジ達でも何度か紹介している天沼聰社長の
　　“ワクワクが空気のようにあたり前になる世界へ”という
　　ビジョンは新しく、その提供サービスも新しい。

このように新しい場所へ出向き、新しい価値観の経営者と
話をすることで、改めて自分の価値観は
“昭和ビジネス”なのだと思うわけだ。
事例で挙げた場所や経営者のビジネスは
間違いなく“令和ビジネス”。
今まで、私たちがビジネスで得た記憶や経験は
ときと場合によっては“負の遺産”になると気づくべき時なのだ。

この“令和ビジネス”を知るには、
“新しいところに体験にいく”
“新しい経営者と知り合う”ことだ。
さぁ、新しい価値観を体験しに行こうではないか！

皆さん“単利”と“複利”の違い・・・わかりますよね？

さて、実は私たちの人生もビジネスも複利なのだ。
私たちが“勉強する”、“体験する”、“人と出会う”ことで
身についた知識やノウハウやネットワークは
明日からすぐに使えるものだからだ。

複利的に成長するビジネスと言えば、
プラットフォームビジネス。
フェイスブックもYouTubeも投稿が増えれば、
コンテンツ数が増える。
するとさらにアクティブユーザーが増え、視聴する人も増え、
広告収入が増えるということ。
これがマクロな視点からの“ビジネス複利力”だが、
私たちの日々のビジネスでもこの“複利力”がポイントだ。

例えば、私の会社では大手生命保険会社の情報誌を11年
お手伝いさせてもらった。
これは24ページくらいの情報誌だったのだが、
約月刊5万部を継続した。
毎号、注目に値する4社プラス1名を取材し紹介していた。
話題の会社や著名人の紹介を重ねることにより
“複利力”でさらに多くの会社、著名人が登場してもらえることとなり、
発行部数も増え、11年も継続することになったのだ。
そのトータルの取材数は、企業528社と注目の人132人！

これら取材に私が同行したわけではないが、
私が取材同行して、知り合った人には当社の月刊CDにも
出演してもらい、結果的にラジオ番組にもつながっていった。
もちろん人間的な出会いがあったからこそ声をかけることが
できたのだが、これも“複利”の活かし方だ。

先週もお話した四半世紀継続している海外視察ツアーも
実は“複利力”だ。積み重ねた経験値が活かされ、
よりよい企画、アテンドにつながっている。

海外研修ツアーに「来年は参加するよ」と言った経営者には
「だったら今年行くべき。なぜなら今年行けば
帰って来たその日からその知識や体験は活かせるから」と話した。
海外での経験、モノの考え方はなかなか得られないもので、
かけがえがないものだから。
これも“複利力”であり、“前倒し”がポイントなのだ。

次は、SNS、アプリ、AI、IT技術等のことだが・・・。
これらは使ってみてその便利さがわかり、
その活用のしかたが見えてくる。
だからどんどん利用してみないことには、
次なるアプリやIT技術のよさも
わからなくなるし、その使い方も見えて
来ないということに。
このような時代だからこそまずは使ってみると、
“複利力”で、自分達のサービスのあり方や商品開発に
活かせるようになるということ。

すなわち、ビジネスにとっても、個人の人生にとっても、
早くに知り、
早くにチャレンジし
早くに出会い、
早くに体験すると、
先取りすることとなり、それを活かしたビジネスの発想、
それを活かした自分の人生とすることができるのだ。

こういう変化の時代だからこそ“複利力”が大事ということ！

先週D2Cブランドについて語ったが、そこでの
キーワードが今回のタイトルにある“データドリブン”。
意味は、売上データやマーケティングデータ、
Web解析データなどデータに基づいて判断、アクション
すること。“データ駆動”とも言われている。

企業は売上拡大、利益率改善の対策のために、費用対効果を考え、
より効率のいいアクションにつなげていかねばならないわけだ。
そこで“データドリブン”という手法が注目される。
そして“データドリブン”を担うのが“データサイエンティスト”だ。

“データドリブン”を活用している具体例が
先日も紹介したD2Cスタートアップ企業、
寝具、マットレスの“Casper”だ。
2014年創業だが、登場してたった4年後に
旧態依然とした経営をしていたアメリカ最大手の同業会社を
破綻に追い込んだ。

では一体、“Casper”はどの様な商品・サービスを提供することで
最大手との差を生み出したのか・・・というと、
・100日間は返品無料
・競合と比較し圧倒的な価格優位性
→マットレスの売れ筋の価格帯は800ドルから1000ドルだったのを
　　Casperは400ドルから600ドル程度で提供
・デザイン性も高い
・Webサイト→洗練されたUI（ユーザーインターフェイス）・
UX（ユーザーエクスペリエンス）
・ライフスタイル系の雑誌「WOOLY」を発行
・女性一人でも運搬可能な小型冷蔵庫サイズのパッケージで配送
（従来マットレスにあったスプリングをなくし、真空パックで圧縮）
・1万5千人のモニター
（ベッドにセンサーを組み込みあらゆるデータを取得）
→　次世代のプロダクトを開発、マーケティングにも応用
・ニューヨーク、マンハッタンのソーホー地区周辺はじめ、
全米各地に体験ショップを展開
→販売のためのショップではなく、体験型のお店。
　有料のお昼寝サービス。
→ショップは名前検索データに基づいて店舗計画

先日“チャレンジシフト3.0”にて
・情報の受発信の仕方
・モノの選び方
・買い方
・活かし方
これらのチャネルがシフトしつつあると発信した。
“Casper”は“データドリブン”を駆使して
この多様化したチャネルに対応しているのだ。

そして“データドリブン”という手法を使い、
裏付けのあるデータを活かした商品・サービスを開発すれば、
きめ細かい、複雑で多様な顧客ニーズにも対応していける
ということ。
“この世代”の“この地域”のお客様が求めているものに
限りなく近い商品・サービスの提供が可能になった。

この多様化時代にはデータドリブンという手法・・・
使わない選択は、ない！

先週のビジ達で“ZARAもチャネルシフト”へ向かうと発信した。
今回はあらためて“チャネルシフト3.0”についてお話する。

なぜ、オンライン化が進みD2Cが躍進するのか。
なぜ、ブルックスブラザーズまで破綻するのか。
なぜ、ZARAやH&Mが戦略を見直しているのか。
なぜ、shopifyが重宝がられるのか。
こういうことを考えると、
最近のさまざまな業界で起きている変化は、
“変革を余儀なくされている”というのが実態だ。

がしかし、これら“変化”は、
・コロナ禍
・破壊的イノベーション
・生産性の低下
・世界的成熟化
これらが基本的な要因なのではなく、
若い人達を中心として、スマホを使用するにより、
チャネルシフトが起きていることが要因なのだ！
と私は言いたい！

すなわち、「情報（入手）」「選択」「購入」「活用（方法）」の
チャネル（＝道筋）が変化したということ。

1．“情報”のチャネルの変化
→テレビは見ない。
→SNSばかり見ている。
→贔屓のインフルエンサーから情報収集

2．“選択”のチャネルの変化
　　→お金のつかいどころが違う
→口コミサイトの上位をチェック（＠コスメ、Amazonレビュー）
→プロのアドバイザーに選んでもらう

3．“購入”のチャネルの変化
→様々なECサイト
→ECサイトサブスクモデル（エアクロ）
→メルカリ・インスタグラム（タグつき）

4．“活用”のチャネルの変化
→SNSにアップ
→インスタに出しメルカリへ
　　→SNS仲間とオフ会

これらの変化を“チャネルシフト3.0”と名付けた。
“チャネルシフト1.0”ではお店があり、問屋があり、
その先にメーカーがあった。
そして“チャネルシフト2.0”ではショッピングモールでの
メーカー直売。
そして3..0は、情報・選択・購入・活用
の4つのチャネルがスマホを中心としてオンライン化したことを指す。

しばらく前にお伝えした“商流革新2.0”では企業側から
マクロ的に見た金流・物流・人流・情流の4つの流れの
変化について発信した。
ゆえに、自分達のビジネスもその流れに乗らなくてはと。
これも間違ってはいない。

とはいえ、イニシアチブは企業側から生活者側に移ったのだ。
だから、生活者側のチャネルシフトを意識すべきということ。
生活者の商品選択には、どのチャネルからどんな情報発信をすべきか。
生活者はどこからどのように購入するのかを考え、
そしてこれからは商品の活用の仕方までを考えた商品開発が
求められるわけだ。
生活者目線のチャネルを考え、全体の戦略を立てないと、
新しい時代に取り残されるということ。
コロナ禍対策もあるが、ここが勝負どころ！！