ここからの経営は、“経済資本”も大切だけど、
“人と文化の資本”が重要視される時代になってくる。
先にも語ったように、これまでの“経済資本”から“文化資本”へは、
地球規模でのパラダイムシフトであり、
これは私たち経営者にとっても大きな転換点となるということ。

そこで改めて、中島セイジの“ビジ達”は、
「人と文化の資本経営」を推進、そして発信すると宣言しているのだ。
商品の論理から離れ、原点の資本の論理へと復帰しないと、
これからの企業は成り立たないのではないか?!
すでにセンスある多くの企業は実感しているはず。

実は“人と文化”だけでなく“自然環境”も資本となるわけで、
あの産業廃棄物処理の“石坂産業”が、周りの里山を再生して
再資源化・環境教育活動に取り組んでいるのもその一つ。
あーそういえば藻谷浩介氏が語っていた「里山資本主義」も
その分かりやすい事例だった。
里山の持っている価値を資本とすると、
資源と労力を浪費(？)しながらの生産活動をし続けなくても、
人間的で豊かな日々が送れると教えてくれていた。

千葉県大網白里市の“大里綜合管理”がユニークな社屋を利用して、
定期的な講演会やコンサート、勉強会を開催し、
数百人参加の100キロ歩きまでもコーディネートする。
もちろん本来の不動産の管理ビジネスを展開しながらの
“地域の文化コミュニティ”としてのさまざまな活動は、
まさに“文化資本経営”を実践していたということ。

【ものづくり論理から離れ、文化の論理へと！】

最低限度の文化生活に必要なスタンダード商品の
普及の時代は終わった。
すなわち普遍的な商品の時代が終わろうとしている。
“Needsソリューション”から“Wantsソリューション”へと
発信していたのはまさにそのこと。
そこに現在の世界経済がぶつかっている困難さがあることは、
誰の目にも明らかなこと。

“産業経済”から“文化経済”への転換がうまくいかない企業では、
生産時間が相変わらず労働時間として
捉えられているところが多いという。
“文化資本経営”を目指している企業の多くは、
その点はかなりアバウトであり、フレキシブルであり、
そこに文化に対する向き合い方が活きているのだ。
それぞれの社員が持っている趣味であり、やりたい事が活かされるなど、
生産時間が文化的活動に活かされている。

先程紹介した大里綜合管理などは、約6割が経済活動の時間で、
残りの約4割は地域貢献活動という文化活動の時間となっているという。
こうした企業は、産業的な企業システムを超えていける可能性を、
独自の合理性の問題として持っているといえる。
一人ひとりの社員の行動を大事にしている企業には、
そうした自由な行動を大事にできる土壌があるということ。

ちなみに、弊社クオーターバックも浅草オフィスに移ってからは、
「つながりのデザイン」をテーマに奥浅草地域のコミュニティの場として
“文化資本経営”に寄り添いながら歩み始めている。

【21世紀の企業は、文化発信の機能を持たなくてはならない！】

“文化資本経営”では、社会へ向けてのメッセージを
積極的に発信していくことが、きわめて重要となる。
それは同時に、これからの企業には「文化の発信基地としての企業」という
テーマがなくてはならないということでもある。
自らの文化発信には無関心を決め込み、まるで罪滅ぼしのように
「文化にお金をだす」ようなやり方ではなく、
積極的に文化創造へ参加していかなくてはならないということ。

ということで、「人と文化の資本経営」を推進する意味が
伝わっただろうか。
この実践こそが、人からも社会からも選ばれる理由になるということ。

先に「これまでの経済資本経営から“人と文化の資本経営”へ！」
と発信したのだが…
2007年に出版した拙著『非効率な会社がうまくいく理由』を
改めて捲ってみて驚いた。
そこに紹介させてもらった中小企業のすべてが
“人と文化の資本経営”をすでに実践していたのだ。

すなわち経済資本経営の時代にあっても、これらの企業は
“人と文化”を優先した経営にこだわっていたということ。　
うんうん、私もその時代から、“非効率だけど意味ある経営”に
着目していたとは、さすがである。
(このところ自画自賛が多くなってきたのも、古稀が近づいたから?!)

遅ればせながら、経済的資本だけでなく
“人と文化”を資本と捉える時代がやってきたということ。
ということで、拙著に“非効率な経営”として紹介し、
“人と文化の資本経営”を実践していたのは以下の中小企業たち。

事例1 大里綜合管理
→私とも長いお付き合いのある会社なわけだが…
この会社の経営計画発表会には、約25年もの間、出席させていただいている。
数年前には“地方創生大臣賞”を受賞していた。

事例2 丸山工務店　
→ ”プチ夏祭り”として夏休み工作教室を開催する東京下町の住宅メーカー。
大工さんたちならではの工作教室を毎年開催していた。
今も多くの地元の人々から支持される工務店として頑張っていることだろう。

事例3 六花亭
→あの日刊社内報は継続してるのだろうか?!
マルセイのバターサンドを筆頭に人気のお菓子づくりを展開するメーカー。
売り上げ目標も定めず、規模の拡大を優先しない方針を掲げる会社。
2代目社長の小田 豊さんに取材させてもらった記憶が…

事例4 シャボン玉石鹸
→ 「無添加」にこだわり続ける北九州市に本社を置く石鹸の製造メーカー。
シャボン玉石けんは石けん成分のみなので、香料や着色料、防腐剤も
使用していない無添加石けんなので、ネズミが食べたくなる程、
体にやさしい成分でできていると

事例5 イエローハット
→あの“掃除道”の鍵山秀三郎相談役が創業したカー用品販売店。
東証一部に上場するタイミングで、社名を“イエローハット”とし、
自動車産業に関わるものとして、人と車の心地よい共存関係と
すべての方々の交通安全を願う想いを社名に込めたという。
そしてこの本の帯の推薦文は、鍵山秀三郎相談役に書いてもらっていた。

いかがだろうか？
皆さんも知ってる会社はいくつもあったはず。
まさに「人と文化の資本経営」をすでに実践していた中小企業たちだったのだ。

【“人と文化の資本経営”とは、時代と社会に意味ある経営】

「モノからコトへ、コトから“意味”へ！」と
このビジ達では繰り返し語ってきたわけだが、
経営も“経済的資本”だけでなく、“人と文化”も資本となり、
社会にとって“意味ある経営”が求められているということ。

すなわち、この流れの先にあるのは企業としての組織文化づくりであり、
そして付加価値の高い商品やサービスづくり。
すべての価値創造は、“人と文化の資本”から始まるのだ。
時代と社会に意味ある経営を意識しよう。

春日駅の前で赤いビブス(ジャケット？) をつけたおじさんが、
奈良美智(ならよしとも)氏が描く“例の女の子”が表紙になった冊子を
掲げていた。
それが表紙だったこともあり、思わず踵を返しおじさんに声をかけたのだ。
そして500円玉を差し出した。
今は、1冊450円。
“どう、売れてる？”という私の振りに
「このところは、なかなか売れないねぇ〜」と答えてくれた。

オフィスが飯田橋にあったころも、
駅近くに赤いビブスのおじさんが立っていて、毎朝の清掃活動の時に、
このThe BIG ISSUEを買いもしたし、たまには話もさせてもらっていたのだ。
ご存知だと思うが、この雑誌の売上げがおじさんたちの生活費にもなるわけだ。
(詳しくは後ほど)

【The BIG ISSUEのスペシャルインタビュー “奈良美智”】
「辺境に向かう、自分であり続ける旅
美術だけじゃない。いま人生が楽しいんです」
という小見出しで始まっていた。
いつ頃からか忘れたが、この奈良美智氏の“この女の子”の表情が
なぜか気になり出した。
とにかく、さまざまな表情を持つ“七変化の表情を持つ女の子”なのだ。

「昔に比べて、色を重ねたり、その痕跡を残したりするようになりました。
それは前だったら隠していたもの。
以前はボタンを全部しっかり留める感じだったのに対して、
今は2個ぐらいしかボタンをかけない感じっていうか、うまく言えないけど。
そのほうが、本質がにじみ出る気がしているんだと思います」
→うんうん、この表現にリアリティが感じられる。

これまではあちこちの美術館で“この女の子”を見るたびに
“奈良美智さん”はスゴいと思っていた。
“この女の子”の表情と存在感が、いろいろ語ってくれている。
どこに在っても、どこで会っても、
絵に描こうが、立体になろうが、その存在感はスゴい。

これだけ突き詰めて描くと、
その人と成りがにじみ出てくるということだろうか。

北海道洞爺湖町のある地域で1カ月を過ごし、
最後には、30人ほどの子どもたちひとりずつと共同制作で作品をつくり、
展覧会を開催したという。
「こういう活動は楽しいというよりも、
“自分にしかできない”という気持ちが強い。
みんなと同じことをやると競争になってしまう。
どれだけ絵が売れたかとか、大きな会場で展覧会をしたとか、
美術の世界のそういう競争がいやなんです」
子どもたちの前では、奈良さんはただの“一緒に絵を描いてくれる人”。
そうした先入観のない人たちと過ごす時間が心地よいのだという。
(コメントも深い！)

【ChatGPTに「奈良美智」と投げかけてみると】
無邪気さと奥深さ、明るさと哀愁を同時に表現する能力によって
特徴付けられている。
特に彼が描く女の子たちの目は、観る者の心に深く訴えかけ、
その存在は、時に不思議でありながらも力強いものとして感じられる。
それは、“奈良美智”の芸術が単なる絵画以上のものであり、　
鑑賞者の心に留まる何かを持っていることを象徴している。

この表現は、日本を代表する現代アーティストであり、
彼の作品が世界的に高い評価を受けているからこそ、
ChatGPTもこのような内容で発信してくれているということなのだろう。
(このChatGPTの的を射た表現に結構驚き！)

実は今回触れたかったのは、この表紙を飾っていた
奈良美智氏のこともあるのだが、
実は“ビッグイシュー”が、その後どう存在し続けているのかというところ。

→ “ビッグイシュー”は市民が市民自身で仕事、“働く場”をつくる試み。
最も解決が難しいと思われていたホームレス問題に
イギリスでの展開から学び、企業としてチャレンジしている。
野宿をしているホームレスの人でも、その多くが働いており、
働いて収入を得ることを望んでいる。
The BIG ISSUE販売者となった人は１冊４５０円の雑誌を売れば、
半分以上の２３０円を収入とできる、
ビジネスパートナー、代理店主、自営業者となれるのだ。

私も“日本を美しくする会”の掃除人として、そして経営者として
このような社会課題と取り組む人たちの応援はしたいと思う。
みなさんも赤いビブスを見たら、声をかけ応援してあげて欲しい。
私はこの雑誌の内容も、結構好きだ！

ナスルディンという男が自宅前の土の上で
這いつくばって探し物をしていた。

友人が来て「何を探しているんだ」と尋ねた。
「カギだよ」とナスルディンは答えた。
そこで友人も膝をついて一緒にカギを探し始めた。

なかなか見つからないので友人は
「どこでカギを失くしたかを正確に言ってくれ」と投げかけた。
するとナスルディンは「家の中だよ」と答えた。

「それなら、なぜ外を探しているんだ」
「だって、家の中よりもここの方が明るくて探しやすいからさ」

これは『ナスルディンのカギ』という寓話。
(先のビジ達で紹介した『ものの見方が変わる座右の寓話』戸田智弘著
にも登場していた寓話である)

電気がない時代のお話しということなのだが…
暗く手探りでしか探せない場所より、
つい明るくて探しやすい場所を選んで探してしまう。
見つかる可能性はないにも関わらずである。

「そんなナスルディンのようなバカなやつはいないだろう?!」
と言いたいところだが、もしかしたら私たちも
いつの間にかそれに近いことをしているのかもしれないのだ。

いまや令和のビジネスにおいては、これまでの仕事のやり方や領域では、
私たちのその先がなくなることは十分わかっているわけだが、
なかなか新たなビジネスステージに行けてないのが実際なのでは？

もしかしたらナスルディンのように、見つかることのないところで
次なる生存領域を探しているのかもしれないのだ。

【手探りで次なるステージのカギを見つけたmont-bell 辰野会長】
この「ナスルディンのカギ」を読んで頭をよぎったのが
あの登山家でもあるmont-bellの辰野会長の話。
登山用品ブランドとしては国内最大級に成長した
“mont-bell(モンベル)”をご存知だろうか。

私がインターFMでラジオ番組のパーソナリティをやらせていただいてた頃、
mont-bellの辰野勇会長に何度かインタビューをさせていただいた。
いまや日本全国だけでも125店の“mont-bellストア”があり、
グループ全体では840億円の売上高だという。
(存在理由のある素晴らしい企業に成長したわけだ)

世界で愛される登山用具やアウトドアグッズの開発を目指して会社を設立し、
いろいろな流通を通じ商品を卸していたmont-bell。

あるとき、このままの流通展開ではその先はないと真剣に考え、
その結果、断腸の思いで贔屓にしてもらっている販売店の隣に
直営店を出すことを決断したのだという。
そこからmont-bellは問屋や小売店を間に入れない直営店展開となる。
この辰野氏の試行錯誤と決断がなければ今のmont-bellはないわけだ。

そう辰野氏は、その先の見えない明かりもないところで
手探りで次なるステージのカギを見つけたわけだ。
また辰野氏は、日本における登山市場が
なかなか伸び悩んでいたタイミングで海外への進出も決断。
いまや売上高の約100億円は海外展開の売上だという。

もちろん海外に認められる品質かどうかをも、
試してみたかったという理由もあったようだが…

いかがだろうか?!
やっぱり次のステージに行くには、それなりの覚悟と決断が
必要だということを、ナスルディンと辰野会長が教えてくれているわけだ。

さて、私もそろそろ明かりのないところで、
次なるステージのカギを探そうかな?!

先日の石坂産業視察のリーダーズセミナーで、
石坂典子社長が強調していたのが、直接的な商品を持たない会社として、
自社の“行動姿勢を価値にする”ことを意識していると。
これこそ石坂流のブランディング手法と言っていいだろう。

今回リーダーズセミナーでお邪魔した一団は約20人。
まずはオリエンテーション的時間を過ごしてから、
午前中に産業廃棄物処理プラントの現場と里山再生の公園や管理地を
見学さてせもらった。

なんと言ってもこの視察セミナーのメインイベントは
午後一からの石坂典子社長のお話であり、私とのセッション。
そのセッションの中で展開されたテーマが“石坂産業的ブランディング”。
とにかく産業廃棄物処理の会社として、
石坂典子社長が歩んできたこの20年はかなり特異性あるものだった。

いまや世界40カ国から年間6万人が訪れるという産業廃棄物処理の会社。
石坂典子社長が代表権のないお試し社長になった頃の20年前、
ロッカールームはタバコの吸い殻と怪しい雑誌やポスターに
まみれた環境だったという。
この業界の近寄り難い男社会的環境をどうにかしないことには、
この業界の未来はないと思ったのだ。

そして廃棄物処理の仕事は、いくらで処理するかの金額でしか
比較してくれなかったとも。
ということで「行動姿勢を価値にする」ブランディング戦略となるわけだが…
この地球規模でのサスティナブル社会への時流も活かしての
業界の先を行く“急がば回れ戦略”だったのかもしれない。

【“行動姿勢を価値にする”戦略はポジティブなアプローチ！】
会社の“行動姿勢を価値にする”ブランディングは、
非常にポジティブなアプローチであり、
この手法は、企業が単に商品やサービスだけでなく、
社会的な貢献や持続可能性などの価値を提供することを
強調することにもつながっている。
ということで、以下のように時代に即した意味あるブランディングとも
言えるのだが、“急がば回れ戦略”には、
経営者の腹の座った決断力が必要となってくる。

1. 顧客の共感と信頼
企業が社会的な課題への対応や地域への貢献を行動姿勢として示すことで、
顧客との共感を得やすくなる。
顧客は、社会に対してポジティブな影響を与える企業に対して
信頼を持ちやすくなる。

2. ブランドイメージの強化
行動姿勢を通じて企業のブランドイメージが向上し、
他社との差別化が図ることができる。
持続可能性や社会貢献などの価値提供は、
顧客にとって魅力的なブランドとしての評価を高める。

3. 従業員のモチベーション向上
企業の行動姿勢が価値になることを従業員が実感すると、
従業員のモチベーションが向上し、企業文化が強化される。
社会への貢献が明確であれば、
従業員は自分の仕事に対して誇りを持つことができることに。

4. 長期的な競争力の確立
社会的な価値を提供することで、企業は持続的な競争力を築くことができる。
社会や顧客のニーズの変化に対応しやすくなり、
長期的な成長に繋がる可能性が高まる。

いかがだろうか。
ひと時代前のブランディングとは、大きく変わって来ているのかもしれない。
中小企業も長期的視野で社会性あるパーパスを打ち出し、
会社のスタッフも含め明確なビジョンをもって事業展開しないことには、
今後も選ばれ続ける会社にはなれないということ。

リーダーズの若きメンバーたちも、
石坂典子社長のその明確なビジョンと歯に衣着せぬ話し方に感動したという。
もちろん私も、いつ話しても静かに感動しているわけだが…
(石坂社長、いつもお相手ありがとうございます！)