ある会社の“ボディビルイベント”への飛び入り参加オファーが…
そこで、程よい覆面を探して“ドンキ”に向かうことに。
(誰か判らないようにして、そのボディを披露しようと…)
そして、程よい覆面に出会うことができたのだ。

そう“ドン・キホーテ”といえば“魔境”。
迷路のような店内に、見たこともない珍品や
怪しげなパーティグッズが所狭しと並ぶ。
そこには、“何があるかわからない”という高揚感と、
“これを買ったら面白いかも”という宝探しのような体験があった。
この独自性こそが、若者を熱狂させ、
小売業界の異端児としての地位に押し上げた原動力だった。
当時、私の世代の生活者からすると、
なぜ若者に支持されるのか理解できなかったわけだ。
→創業者が1978年に東京で始めたお店は、
狭いお店だったこともあり“圧縮陳列”で注目されていた。

しかし、企業規模が拡大し、食品スーパーとしての
機能を強めるにつれ、売り場には誰もが知るナショナルブランドや
安くて無難な商品が増えていった。
それは売上の安定には寄与するが、
同時に“どこにでもある店”への同質化を招くことに。
→うんうん、いわゆる“優等生化”である。

【そこで投入された“剥けるバナナパン”！】

多くの企業が成長の過程で陥るこの罠に、
ドンキ自身が強い危機感を抱き、
自ら“待った”をかけた点が非常に興味深い。
彼らにとっての存在理由、すなわちレーゾンデートルは、
“便利さ”ではなく“驚き”にあったからだ。
そこである部署から投入されたのが、まるで本物のバナナのように
皮(生地)を剥いて食べられる“バナナパン”。

この事例の注目に値するところは、
本部主導の論理的なマーケティングではなく、
個人のSNSリサーチと直感（目利き）が出発点だったこと。
“映える”“体験が面白い”という感覚的な価値を信じ、
物流コストの壁を突破し、試せる価格”に着地させた。
これは、巨大組織が失いがちな“個の裁量”と“スピード感”を
意図的に復活させた好例といえる。

“バナナパン”の皮を剥くという一見無意味な遊び心こそが、
合理性や効率性を追求する優等生的な商品開発からは
決して生まれない“感情のスパイス”となる。
TikTokをはじめとするSNSでの多くの拡散は、
まさに生活者が“ドンキ”に求めていたものが、
整然と並ぶ棚の隙間にある“ワクワク感”であったことを
雄弁に物語っている。

【“魔境”への回帰?!が、未来を拓く！】

私が先日訪れた“ドンキ”の1階は、その当時とは違い
弁当やお惣菜含め多くの食料品がずら〜と並んでいたのだ。
食品を扱い、幅広い客層を受け入れることは、
企業の成長にとって不可欠な選択であったのだろう。
しかし、それによって本来の強みである
“毒気”や“尖り”まで失っては元も子もない。
今回の“バナナパン”の成功は、効率化された売り場の中に、
意図的に“非効率な面白さ”を混ぜ込むことの重要性を
再確認させてくれたのだ。

ドンキが再び目指すのは、優等生的な
スーパーマーケットではないはず?!
便利な日用品の横に、思わず笑ってしまうような
謎の商品が並んでいるあの驚きの空間。
“ドンキ”は今後も若者を引きつけ、
独自のポジションを走り続けて欲しい！

さて、私たちも、今に生きるのは重要だが、
忘れてはいけない“レーゾンデートル”を改めて押さえておきたい。

あるテレビの番組でのこと…
シンガーソングライターの小椋佳氏(82歳)が、
「人間の1番贅沢な遊びは、“学び”である」と語り、
自身もピアノやフランス語の習得に励んでいるという。

この言葉に触れ、
「自分にとっても“学び”こそが最大の悦びかもしれない」
と共感を覚える人も少なくないだろう。

実は、24年目を迎えたこの“ビジネスの達人”を
あれこれ考えを巡らし探索し、そしてまとめ発信するのも、
仕事であり、“学び”であり、遊びかもと
思っていたところだったのだ。

大人になってからの“学び”は、
若い頃のそれとは決定的に異なる。
点数のためでも、昇進のためでもない。

ただ純粋に“知りたい”“できるようになりたい”
という好奇心を燃料とする“学び”は、
人生を彩る最高の贅沢なのかもしれない。


【終わりのない多くの知の探求者たちが…】

歴史を振り返れば、
晩年になっても新しい世界の扉を開こうとした偉人は
枚挙にいとまがない。

例えば、江戸時代の測量家・伊能忠敬。
香取市佐原を訪れたとき、忠敬が婿入りしたという
伊能家の保存家屋を見学した記憶がある。

すなわち、彼が本格的に天文学や測量術を学び始めたのは、
隠居後の50歳を過ぎてからということ。
“50の手習い”どころか、そこから日本全土を歩き回り、
正確無比な日本地図を完成させた情熱は、
学びこそが生きる活力であったことを証明している。

また、画家の葛飾北斎もそうだ。
「富嶽三十六景」で知られる彼は、
90歳で亡くなる直前まで画業の向上を願い、
「天があと5年の命をくれたら、本物の画工になれたものを」
と言い残したとされる。
→“すみだ北斎美術館”には、北斎の引越し魔ぶりも語られていた。

彼らにとって、老いや引退は“学び”の終わりではなく、
むしろ制約から解放され、
より深く没頭できる“学びと遊びの時間”の
始まりだったのではないだろうか。


【役に立つを超えたところから“遊びとしての学び”が…】

豊かである現代社会では、“学び”といえばすぐに
“スキルの習得”や“資格取得”といった
実利的な側面が強調されがちだ。

もちろんそれも重要だが、小椋氏の言う
“贅沢な遊びとしての学び”は、
役に立つかどうかを超越したところにある。

古代ローマの哲学者セネカは、
代表作『人生の短さについて』で、時間は寿命の長さではなく
“いかに有意義に過ごしたか”で決まると説き、
哲学することこそが、時間を最も有益に使い、
人生を長くする方法だと。

これらは即座に金銭を生むわけではないが、魂を揺さぶり
日常の風景を一変させる力を持っているとも。
→うんうん“ビジ達”のために、未来のビジネスについて
あれこれ巡らすことは、私の人生にとっても意味あること…

↓ ↓ ↓

「人間の1番贅沢な遊びは“学び”である」。
この言葉の真意は…
“学び”とは未知の自分に出会う旅そのものだということだろう。
昨日の自分には理解できなかったことが、今日の自分にはわかる。

その静かな、しかし確かな成長の喜びは、何物にも代えがたい。
私も古稀を過ぎ、ここからが人生をより豊かにするための
“学び”のときなのかも?!

先の“ビジ達”でも、長崎の“ピーススタジアム”で行われた
V・ファーレン長崎vs水戸ホーリーホックとの
J2の“頂上決戦”の体験話を発信したが…

詰めかけた満員の観衆が発する地鳴りのような歓声、
そして勝利の瞬間に爆発した歓喜。
それは単なるスポーツの興奮を超え、
この街が生まれ変わろうとする胎動そのものだったのかも?!

そしてついに、V・ファーレン長崎は2026年シーズンから
8年ぶりにJ1の舞台へ戻ることに。
2025年にはJ2トップとなる平均1万5000人超の観客を集め、
圧倒的なホームでの強さを見せつけた。

その中心にいるのは、“ジャパネットホールディングス”の
高田旭人(あきと)社長。（※高は正しくは はしごだか）

試合後、スタジアム併設のホテルで言葉を交わした際、
高田社長の眼差しは勝利の余韻よりもさらに先、
この場所を起点とした“長崎の未来”を
見据えていたのかもしれない。


【“ハコモノ”を超えた熱狂の創出であり、デザインの重要性！】

先日のある新聞に、このV・ファーレン躍進の話が載っていた。
…かつて経営危機に瀕したクラブは、
ジャパネットグループの強力なリーダーシップの下で再生した。
しかし、特筆すべきは資金力による補強だけではない。

“全社の一丁目一番地”として集客に取り組み、
社員全員が当事者として
スタジアムを満員にする努力を重ねたという。

新スタジアム開業後、観客数は倍増したという事実が
その成功を証明している。

これは単に新しい“ハコモノ”ができたからではない。
そこには、サッカーを核に人々が集い、熱狂し、非日常を味わう
“空間と体験”のデザインがあったからに違いない。

スタジアムとホテル、商業施設が一体となった
“長崎スタジアムシティ”は、日本におけるスポーツビジネスの
新たなモデルケースと言ってもいいのかもしれない。
(→私たちはそのスタジアムを縦断するジップラインも体験した)

クラブ社長がBリーグでの知見を取り入れ、
緻密なマーケティングを展開したことも、
この成功の大きな要因だという。


◆ 非日常を味わう“空間と体験”のデザイン

たかがサッカーの試合、されど“オラが街チーム”の闘い。
この闘いをどんな空間で体験するのか?!
どんな思いを持って体験するのか?!ということ。

マーケティングも含め、
ここに広義の“デザイン力”が求められるのだ。


【“ジャパネット”の覚悟と地域の共鳴】

…J1に上がれば黒字化の可能性はかなり出てくる！
高田社長の言葉には、長年の赤字経営を脱却し、
自走できるクラブ経営への自信が滲む。

だが、真の狙いはクラブの成功・採算だけではない。
年間数十億円とも試算される経済的波及効果、
そしてアウェイサポーターを迎え入れることによる観光振興。

ここで重要なのは、地元経済界の反応。
ある地元銀行の頭取が“ジャパネット任せではだめだ”と
警鐘を鳴らしたように、
地域全体がこの好機をどう活かすかが問われている。

一企業の努力に甘えるのではなく、地元企業や商店が
主体的に“おもてなし”の体制を整え、
共に街を盛り上げていく気概が必要ということ。

↓ ↓ ↓

強いチームを作る戦術も、賑わいを生む空間設計も
そして経済効果によるまちの活性化も、
すべては人の心を動かすための“広義のデザイン”と言える。

長崎におけるV・ファーレンの緻密?!なデザイン展開は、
地方創生の新たな事例となることを期待する。
→高田旭人社長、V・ファーレンとそのまちづくりを応援します！

日経MJ恒例の“2025年ヒット商品番付”。
東の横綱は「大阪・関西万博」、
西の横綱は「国宝」。
まぁ、だいたい理解できる。
そんな今年のヒット商品番付を紹介したいわけではなく、
今回注目したいのは、前頭筆頭に紹介されていた
“インバウンド4000万人超”！

円安も働き、オーバーツーリズム問題もあったが、
“観光大国化”は、今後の日本の可能性を語るには重要な要素。
ということで、世界の観光地図が、
今、大きく塗り替えられようとしている。

長年、外国人旅行客数ランキングのトップを走ってきた
フランス、スペイン、アメリカ。
その“指定席”であった上位グループに、
日本が食い込む構図が鮮明になってきた。

◆2024年の外国人旅行客が最も多く訪れた国と地域
1位 フランス 10,000万人（1億人）
2位 スペイン 9,400万人
3位 アメリカ 7,240万人
4位 イタリア 6,850万人
5位 トルコ 5,260万人
6位 メキシコ 4,500万人
7位 香港 4,450万人
8位 イギリス 4,120万人
9位 ギリシャ 4,070万人

かつて政府が掲げた野心的な目標“4000万人越え”が
現実になりつつあるわけだ。
トルコやメキシコ、香港、イギリスといった観光大国と
肩を並べるポジションにきたことは、
日本の観光産業における歴史的な転換点なのかもしれない。

【物価の “安さ”を超えた、日本独自の求心力】

今の日本が世界から選ばれる最大の理由は、
“圧倒的なコストパフォーマンス”と“コンテンツの多様性”、
そして世界に類を見ない日本文化との融合にある。
世界的にインフレが進む中、日本ほど高品質な食、
清潔な宿泊施設、正確な交通インフラを
リーズナブルに享受できる国はない。
さらに、日本の“コンテンツ力”は、世界でも群を抜いている。
京都や奈良に代表される歴史的文化遺産と、
秋葉原や渋谷が発信するアニメ・ポップカルチャー。
静寂と喧噪、伝統と革新が同居する日本は、
あらゆる世代、あらゆる趣味嗜好を持つ
旅行者のニーズを満たす“観光のデパート”なのだろう。

【“数”から“質”へ、そして“地方”へ】

では、日本のインバウンドは今後どこまで伸びるのか。　
フランスを目指してのトップ3入りも夢ではないのか。
（年間8000万人〜1億人規模）
そのカギを握るのが“地方への分散”と“高付加価値化”。
東京・大阪・京都は旅人で溢れ既に飽和状態にあり、　
オーバーツーリズムの弊害も顕在化している。
しかし、日本の地方にはまだ手つかずの
巨大なポテンシャルが眠っているのだ。
北海道のパウダースノーや沖縄の海だけでなく、
東北の雪景色や山陰の古い町並みなど、
日本人にとっては当たり前の風景が、
外国人には“特別な原風景”として映っているようだ。

今後の日本の勝ち筋は、こうした地方の隠れた魅力を、
富裕層向けのラグジュアリーな体験として磨き上げることにある。
先日観ていたテレビ番組では…
北海道3泊4日→帯広・知床・札幌を巡る約600kmの旅。
プライベートジェットで移動していたわけだが、
その価格、1人280万円だったと記憶している。
一極集中を避け、日本全体を面として観光地化できれば、
“6000万人”という次のステージは
決して高いハードルではないのかもしれない。

日本に来て日本を知ってもらうことは、
必ずや、さまざまなビジネスに好影響を与えてくれるはず！

このところ“ビジ達”でAIツールやAIスキルの
重要性を語ってきた中、ついにDeNAが先手を取って
“AIスキルの可視化システム”を導入した。
(2025年8月末から)

このシステムの導入により、AIに対する社員の意識が高まり、
DeNAのAIに関わるさまざまなスキルアップと
生産性の向上につながることが期待されている。
→まぁDeNAは、その事業内容においてもAIは近い存在だし、
AI活用を今後の命運を分ける大戦略にも位置づけているという。


【AI活用レベルを5段階で評価する“AI DARSスコア”を導入】

AI技術の進歩に伴い、企業は社員の
AI活用スキルの底上げを急務としている。
DeNAでは、社員一人一人のスキルを可視化するため、
AI活用スキルを5段階で評価する“AI DARSスコア”を導入。

この評価制度は、AIツールの利用率を測るのみならず、
新戦略の立案能力までを評価の対象としており、
組織全体のスキル向上を促進している。


◆DeNA全社のAIスキルを評価する指標
“DeNA AI Readiness Score(DARS)”。

レベル1◆社内推奨の対話型AIを一度は試したことがある。
（日常的には使っていない段階）

レベル2◆日常的に社内推奨の対話型AIを使っている。
出力をそのままコピーして使うだけでなく
状況に応じて精査して活用できる。

レベル3◆社内推奨の対話型AIだけでなく
各種社内推奨や内製 AIツールを用途に合わせて使い分け、
思考や行動の質を高め成果につなげている。

レベル4◆社内推奨のAIツール以外も
用途に合わせて積極的に 活用している。
再現性ある効率化や自動化ができ、創造性向上ができる。

レベル5◆自身だけでなく他者の生産性向上ができる。
AIを軸とした新たな戦略の立案ができる。


この指標を通じて、従業員や組織のAI活用状況を
定量的に把握する仕組みを構築し、
AIネイティブな組織への変革を加速するという。

【1】全社の生産性向上
【2】既存事業の競争力強化
【3】AIによる新規事業の創出とグロース
の3つの柱を軸に推進。

社員のAI活用推進の度合いを可視化するために、
AIツールの利用率を計測する企業は増えている。


【AIスキル向上のための具体的アプローチ】

とはいえ、DeNAではAIスキルの評価を人事評価とは
切り離して実施しているという。
これにより、社員は自発的にスキルを向上させる

環境が整っていることに。
各部門は自組織に合わせた具体的な手本を提供し、
社員が自らのスキルレベルを正確に把握できるようにしている。

特に、AIを活用した新規事業を戦略的に展開するため、
評価制度には抽象的な指標と具体例の両面が組み込まれており、
多様な職種に対応できるよう考慮されている。

キャリアアップの新たな指標としてのAIスキルは、
個人のキャリアアップの上でも重要な指標になりつつある。

↓ ↓ ↓

私たち中小企業にとっても、自社のビジネス内容に応じた
オリジナルのAIスキル指標を設定し、
活用方法を体系化することがポイント。

これにより、サービスや商品の差別化を図り、
生産性を向上させることが可能となる。

AI技術は特定の分野の業務効率化や自動化を可能にし、
新しいビジネスチャンスを生む基盤となる。
各部門が独自のAIスキル育成を進めることが
組織全体としての競争力の強化がつながるのだ。

従業員一人ひとりがAIスキルを高めることで、
企業全体が市場での存在感を増し、
新たなステージへ進むきっかけともなる。