卵が先か、鶏が先か。
なんて言葉があるように、
経営において“実践（実践しながらノウハウを構築するのか）”と
“ノウハウ（一般的な経営ノウハウを持って事に当たるのか）”
のどちらを優先するべきかに悩む人もいるかもしれない。

私自身、クリエイティブの会社を経営して33年経つが、
経営だけでなく経営デザイナーとして
コンサルティング活動を行う中で、
同じようなことを思い浮かべたことがある。

そんな中で私がたどり着いた答えは、
“実践”と“ノウハウ”のどちらかを優先するのではなく、
双方を活用して使い分けることが大切だということだ。

この考えは、現在取り組んでいる
「芽室ワインヴァレー構想」におけるまちづくりでも実感している。
現在、北海道の十勝にある芽室町にて、
ぶどう園とワイナリーを設置し、
そこを拠点としてさまざまな地域活性化に
繋げる活動を行おうとしている。

ここではぶどうやワインをつくるだけでなく、
その地域のまちづくりもお手伝いしようとしているのだが、
そこで得た情報を“里山デザイナー”として
多方面に発信していこうとしているのだ。

ここで得た情報やノウハウは、
他の地域のまちづくりにも活かされる。
まさに、まちづくりの実践と、
“里山デザイナー”としてのノウハウの発信という
双方のキャッチボールがより奥行きのある情報となり、
多方面に効果をもたらしていけると思うのだ。

このように、実践で得た情報をノウハウとして活用し、
更なる実践へとつなげることで、その効果は一部に限らず、
さまざまな方面へ広がっていく。
この相乗効果こそ、中島流の仕事術の真骨頂だといえるのだ。

今回、地域活性につなげるためのまちづくりを
中島流に“里山デザイン”として取り組んでいる
（ワイナリー構想もそのうちのひとつだ）。
いまいくつかの企業が取り組んでいるような、
“里山”を活かしたビジネスは、
これからの日本にますます求められていくだろう。
だからこそ、ビジネスにおける里山の活用を提案する
“里山デザイナー”として、
さまざまな実践とノウハウによる相乗効果を広げていきたい。

卵が先か、鶏が先か。
どちらが先でも後でもなく、新しいチャレンジでは、
常に実践とノウハウの構築のキャッチボールが大切だ。
この相乗効果を生かさずして、
これからの地域の活性化はないのだ。
芽室ワインヴァレー構想に乞うご期待！

「ティッピング・ポイント」という言葉をご存知だろうか？
直訳してみると「傾く（＝tipping）点（＝point）」となる。

それまで小さく変化していたある物事が、
突然急激に変化する時点を意味する言葉のこと。
このところ、このティッピング・ポイントといえる
事例をいくつか耳にしたのだ。

調べてみると、
一番わかりやすい事例として紹介されているのは、
ニューヨークの犯罪発生件数について。
30年ほど前のニューヨークの地下鉄といえば、
壁は落書きだらけで、ゴミが散乱していた。
そして入り口は薄暗く、とても怖い空間だったのだ。

そんなこともあって犯罪数も多く、
危険な街としてのイメージが強かったのだが、
あるときを境に、犯罪発生件数は大幅に減ったのだという。

なぜなら、落書きを徹底的に消す「クリーン・アップ作戦」や、
無賃乗車を徹底的に取り締まる活動が開始されたからだ。
まさにこの施策が「ティッピング・ポイント」となったといえるだろう。

最近「ティッピング・ポイント」を感じたのは、
先日お会いしたメゾンカイザーの代表である
木村周一郎氏から聞いた話だ。

メゾンカイザーでは、
フランスの伝統的な製法でつくった
天然酵母パンを販売している。
こだわりの展開をしているパン屋だが、
オープン当時は100本焼いたバケットが14本しか売れず、
残ったバケットは街頭で試食として配っていた。

数ヶ月経っても1日に売れるのは10数本で、
厳しい状況が続いていたそうだ。
しかしあきらめずに続けたその行動が、
半年後のクリスマス・イブ、ついに実を結ぶことに。

なんと、最初は14本しか売れなかったバケットが
急に500本以上も売れたのだ！
（このクリスマス・イブを境に、
順調に売れるようになったのだとか）

メゾンカイザーにおいての
ティッピング・ポイントが現れたのは半年後だったが、
このポイントがいつ現れるのかはわからない。
あるタイミングで、急にやってくるのだ。

例えば、鍵山秀三郎氏が
30代前半から始めたトイレ掃除や街頭清掃。
始めは鍵山氏1人で行っていたというが、
ちょうど10年経った頃、
社員が1人、2人と一緒に清掃するようになっていった。
そして20年経つと、外部の会社の人々が、
鍵山氏の会社に視察体験に来るようになったという。

ビジ達でもおなじみのパン・アキモトでも、
最初はパン缶がなかなか売れなかったというが、
あることがきっかけで販売数を延ばしている。
先日もご紹介した天狼院書店も、
そのときが訪れるのを待っていたかのように、
継続していた出来事があるタイミングで
ティッピング・ポイントを迎えている。

ビジネスにおいて、
このティッピング・ポイントは
とても重要なものだといえるだろう。
ある一定のレベルに加え、
何らかの仕掛けも必要だと思うが、
我慢を続けて徹底する意識が重要なのだ。

しかし、ティッピング・ポイントが訪れる前に
諦めてしまう人も多いことだろう。
もちろん、いつ訪れるかなど誰にもわからないのだ。
だからこそ、自分のビジネスを信じて進めていき、
できることをしっかりとやり続ける。

それこそが、ティッピング・ポイントを
呼び寄せることにつながるだろう。

プラスチックの原料をご存知だろうか？
燃えないゴミのイメージが強いが、
その正体は石油。
実はメラメラとよく燃えるものも多い。
ということは、燃料に成りうるものなのだ。

そんなプラスチックを実際に
燃料に戻してしまう装置をつくり、
各所から注目を浴びているのが、
株式会社ブレストという企業。

プラスチックを油化させる技術は
以前から存在したのだが、
現実的に活用するのはなかなか難しかったそうだ。

すべてのプラスチックを
油化できるわけではないそうで、
分類するのに時間もかかる。

このような理由もあり、
今までは実際に使用できる装置の完成に
至らなかったそうなのだ。

ところが、いまや世界中から
問い合わせが殺到しているブレスト社。
ほかの企業も油化装置に取り組んでいたのに、
なぜブレスト社だけが注文に値する
装置開発に至ったのだろうか？

その秘密は社長である伊東昭典氏が、
自称「化学の素人」だったことかもしれない。

伊東氏には、効率や実用化の壁にとらわれる前に、
プラスチック油化装置の存在を
多くの人に知ってもらいたいという思いがあった。

そこで、大型装置の開発を目指す大手企業とは違い、
まず展示会用に“小さい”油化装置を開発したそうなのだ。

その後は卓上型の油化装置を小学校へ持っていき、
子どもへの啓発活動として体験会を開いた。
面白い催しがあるとなれば当然教師や
保護者の方々の耳にも入り、多くの人に伝わっていく。

そして学生が集めたプラスチックを入れるボックスには、
“スクール油田”の名前が…。
学校で出るプラスチックゴミは、
燃料を生み出す油田とも言えるということ！

その後色々なメディアに取り上げられると、
2009年には国際連合大学の取材までやって来た。
それが動画サイトにアップされると、
アメリカの国防総省から話を持ちかけられるという
奇跡のような展開が起こったそうだ。
まさにこれは“シナジーの連鎖”である。

国防総省からの助言で油化装置に発電機を取り付け、
同時にポップコーンをつくる機械を連動させると、
これがまた分かりやすいと大人気に。

当初は投資の方が圧倒的に多かった油化装置も、
十分利益が生み出せる事業展開になってきたという。
シナジーの連鎖が起こったことによって、
社会から、企業から、世界から注目されることになったのだ。

ブレスト社のシナジー連鎖は、
鍵山相談役の言葉を借りれば、
「0から1への距離は、1から1000への距離より遠い」
ということなのだろう。

大手他社のように様々なケースを考慮した
ゴミ処理施設用の巨大なものではなく、
卓上の小さな油化装置をつくったことが、
0から1へと踏み出すきっかけとなったのだ。

そしてそれは次なる連鎖をも生み出す。
度々私が「相乗効果は行動の二乗に比例する」と言うように、
少しでも行動すれば何かが前進し、
さらなる相乗効果に繋がるということだ。

ビジネスにおいても同じで、何か行動を起こせば
“シナジーの連鎖”が発生する。
これこそが私たちのこれからのビジネスに
必要な要素なのではないだろうか？

さて、そんな伊東氏にもご出演いただいた
ラジオ『BUSINESS LAB.』は
11/15＆11/22日曜日の朝、6:00～7:00
Inter FMにてオンエアだ！

今年の4月に、関東農政局が
『日本ワインとその可能性』という
ワイナリーフォーラムを主催したことがあった。

定員300人のところ、なんと500人以上の応募があり、
400人もの人々を入場させたという。
この盛況ぶりからもわかるように、
今やこんなにも大勢の人が
ワイナリーやぶどう農園に注目しているようなのだ。

北海道を例に挙げても、
日高山脈を境にした西側の地域は
既に20軒以上のワイナリーが展開している。
（東側は寒さのせいで十勝ワインしかないのだが…
私も出身地である東側にワイナリーをつくる予定だ！）

そして先日、例のワイナリー構想のために
出身地を訪れたのだが、その際
ちょっとユニークな試みをしている畜産農家の方に出会った。

なんとこの方の農場の真ん中には、
おしゃれなカフェが存在しているのだ。
実はこの農場の社長は、
既に私達のワイナリー構想を知っており、
かなり興味を持っていたという。

また、人気の手作りチーズを生産する社長にも
お会いすることができた。

この方は定年退職後に
この地でチーズ作りにチャレンジしたのだが、
ここ15年で工場のフル生産を上回る程の
流通が出来上がったそう。

こちらの社長も私達のワイナリー構想に期待を抱き、
話を聞いてくださったのだ。

このような出会いや社会の変化があると、
物事には“機が熟す”タイミングがある！
と思えて仕方がない。

さらに、藻谷浩介氏著の
『里山資本主義』が40万部以上売れたように、
今や都会の人々は“里山”の必要性を感じ、
自分も何らかの関係を持ちたいと思っている。

都会に住む人たちも自らの出身地を顧みて、
地域活性化にはどうすればいいのか？
と考えるようになった。

まさに今、色んな方々が新たなビジネスや農業の意識を持ち、
チャレンジを始める機運がやって来ているようなのだ。

そんな背景があるものだから、
生産・加工・販売までを行う6次産業化である
私のワイナリー構想は、新たな農業の可能性を
発信するものとして多くの人たちから期待されている。

さらに言えば、経済一辺倒の価値観からの脱却期であり、
75年毎に大きな変化が起こることを指す
「パラダイムシフト75」の
転換期としてもいいタイミングといえるのだ。
うんうん、まさに“機は熟した”ということだろう。

これはビジネスにおいても同じで、
“機が熟す”タイミングは確実にある。

社会が新たな価値観のサービスを求めたり、
業界が次の段階へ歩を進める時であったり、
生活者が新たなものを欲したり…。

そういった変化を見極めなければ、
どんなビジネスであっても上手くいかない。
同時に、会社が提供するサービス、スタッフ、
会社の規模が求められているレベルに達した時、
“機が熟した”ということになる。

私の周りにも、長野や仙台で新たなワイナリーに
チャレンジする仲間が出てきているし、
様々なワインやワイナリーの情報が集約されてきたと言える。

そんなわけで、私のワイナリー構想も機が熟した…
いや、まさにぶどうの“機”が熟したのだ。

今後のご報告に、乞うご期待である！

経営者（リーダー）は、大きく分けて
2つのタイプに分けられるという。
そして自分が今どちらのタイプで経営しているかを知ることで、
今後の会社経営にいい影響を与えることができるのだ。

これまでも、いろいろなタイプの経営者を見てきたが、
自分を客観視するのはなかなか難しいものだ。

こんな発想になったのは、
先日、手に取ったリズ・ワイズマン＆グレッグ・マキューン著の
『メンバーの才能を開花させる技法』との出会いがきっかけだった。

その本によると、大きく分けてリーダーには
“消耗型リーダー”と“増幅型リーダー”の
2パターンがあるという。
そのタイプによって会社経営は大きく違ってくるのだという。

では、この2つのタイプにはどこに違いがあるのか。
例えば、“消耗型リーダー”は社員を“使う”と考え
“増幅型リーダー”は“育てる”と考えるそうだ。

その他にも、
【消耗型リーダーの場合】
失敗の対応…責める
方向性の設定…命令する
意思決定…決定する
物事の実行…支配する

【増幅型リーダーの場合】
失敗の対応…原因を一緒に探す
方向性の設定…挑戦させる
意思決定…相談する
物事の実行…支える

これからのビジネスは増幅型になることが重要だというのだ
（そのネーミングからして“消耗型リーダー”は
いいリーダーとはいえないようだけど…）。

残念ながら、自らの会社経営を振り返ると…ゲッ!
創業して33年のうち、すくなくとも20年以上は
“消耗型リーダー”だったと言っていいだろう。

しかし、“消耗型リーダー”が悪いかと言うと、
一概にそうとは言い切れないと私は思う。

なぜなら、“消耗型リーダー”と“増幅型リーダー”には
それぞれ適したタイミングがあるからだ。

日本の企業の大半を占める中小企業には、
創業者がそのまま経営を頑張っているところも多い。
時期によっては、経営者が経営と実作業の
両方を引っ張っていかなければ、
お客様の満足いく仕事を実践できないことも多い。

これは、経営者が自らリーダーシップを持って
会社経営を軌道に乗せる必要があるからだ。
こうした会社状況を“創成期”としたとき、
必要とされるタイプが、マネージメントから
実際の業務まですべてを統括できる
独裁的なリーダー、すなわち
この本でいう“消耗型リーダー”だ。

また、“増幅型リーダー”が重要となるのは、
事業内容が充実し始め、
企業規模を広げようとする“拡大期”の頃。

すなわち“増幅型リーダー”は、部下の才能を伸ばし、
引き出してあげられるリーダーだからだ。
すべてのことに対し、部下の意見を
積極的に取り入れ、一緒に問題解決をすることで、
たとえ直近の結果が芳しくなくても、
部下は経験値を積むことができ、
レベルアップに繋がるのだ。
こうしたスタッフの成長をテーマとした取り組みをすることで、
組織全体にシナジー効果が生まれ、
組織の活性化と事業規模の拡大へと発展していく。

たしかに、経験やスキルが不十分な部下に任せることは、
大きな投資でもあり勇気が必要だろう。
しかし、拡大のタイミングを迎えている会社で
消耗型の経営をしてしまうと、
そこで会社の成長を止めるだけではなく、
スタッフのやる気を損ね、会社としてよくない
スパイラルにはまってしまう可能性すらでてくるのだ。

だからこそ、中小企業の経営者は、
今自分の会社がどの辺りに位置しているのかを捉え、
その社内戦略も考える必要があるということ。
まあ、組織のリーダーは常に“人を活かす”発想を
忘れてはならないということだけどね。