あの武豊騎手が、JRAでは前人未到の
なんと4000勝を達成した。

これがどのくらいすごい記録かというと、
歴代勝利数2位の岡部騎手が2943勝なのだ。
もはや、今後も破られることはない
記録なのではないだろうか。

先日、その武騎手が4001勝を目指す
GⅠレースを中山競馬場で見てきたわけだが…

その武騎手が、達成のタイミングのインタビューで
こんなことを言っていた。
「多くの人に支えられ、多くの人、馬、競馬に
恵まれてここまでこられた」と。
さすがのコメントである。

この4000勝を祝うあるメディアの記事に…
レースで負けた後も最善を尽くす。
真夏の小倉では下級条件戦で着外になっても
ゆっくり歩いて引き揚げるという。
そしてこれに武騎手は
「これだけ暑いと馬も疲れるからねぇ～」
というコメントも掲載されていた。

ここに武騎手の仕事道が
凝縮されているのではないだろうか。
“馬優先主義”という、ホースマンとしての
ぶれない信念がにじみ出ているのだ。
競馬関係者も
「武騎手が乗ったあとは、馬が傷まない」
と口を揃えて証言しているという。


4000勝というアンタッチャブルレコードを
成し遂げることができたのは、
この信念を実践し続けたことにより
信頼され、応援されてきたからだろう。
目先の勝利だけに捉われず、
人や馬との関係性を構築していくことにより、
自らも成長し、ひいては競馬業界全体も
成長させてきたのではないだろうか。

常に今ではなく先を考えて対応すること。
それは、ビジネスにおいても同様だ。
「木を見て森を見ず」という言葉があるが、
目先の利益に固執せずに
ロングレンジで物事を考えることが
のちの成功につながるということ。

私が最近よく口にしている
“キャリアディベロップメント”についても
同じ考えが根幹となっている。
スタッフのその先のキャリアをどう育んでいくかを、
上の者が意識してマネジメントしていくべきだということ。

育成のプロセスは目先の利益にならないかもしれないが、
長期的に考えると会社の成長には欠かせない。
点でなく線で考えていくことが、
ビジネスでは必要不可欠なのだ。

武騎手も、同様の考えで周囲の人や馬と
関係を築いてきたのではないだろうか。
武豊流の“仕事道”を競馬業界で実践し続け、
この金字塔を打ち立てるに至ったのだ。

私たちが仕事人として在り続けるために、
「武豊騎手4000勝の“馬優先主義”」から
学ぶべき部分がたくさんあるのでは
ないだろうか。

世の中は、75年で大きな転換期を迎える。
これは、私が常々口にしている
“パラダイムシフト75”という理論なわけだが…。

この75年をさらに3分割し、25年周期としたものが
“パラダイムシフト25”であり、
この周期でビジネスの枠組みがシフトしていくということ。
（ふむふむ、現実味のあるいい理論だこと…）

そしてこの25年は、AppleやAmazonという
プラットフォーマーが台頭し、
まさにビジネスの枠組みが大きく変わり始めている。

そんなビジネスの転換期を迎えている今、
私たちの周りでも変化が起き始めている。
例えば、クライアントや協力会社の面々は
世代交代が進んでいるし、
扱う商品やサービスも時代のニーズに
即したものになってきているだろう。

つまり、私たちを取り巻く「人」と「モノ」が
変わってきているのだ。

その変化に対応していくことは、
会社を経営している人間にとって
必要なことであり責務でもある。
この転換に失敗してしまえば、
社員はもちろん関係会社も道づれにしてしまうことになる。

私は、そのための効果的な手段として…
経営陣の世代交代をあげたい。
この方法は当然リスクを伴うが、
一番、理にかなっているといえる。

この世代交代が難しい場合は、M&Aという
選択もおすすめする。
（まあ～これまでの経営陣が
ヨコからサポートすればいいわけで…）
そして、組織や業務システムの改革も必要だ。
商品やサービスも変えていかなければならない。

現在はプラットフォームビジネスが全盛だが、
さらにその先、新しいビジネスの形を
模索することが急務である。

現在は、75と25というふたつの転換期が同時に訪れている。
この大きな転換期にどう対応するかが、
その後の“存在理由”に大きく影響してくるのだ。

行動に移せないものは生き残れない。
転換期とは、淘汰のタイミングでもあるし、
同時に成長するチャンスでもあるのだ。

「もちろん、私も出たい気持ちもありましたが、
そこは役割に徹底しようと…」
若いメンバーたちが安心してそのチカラを発揮できるよう
コーチボックスからアドバイスを送ることに徹底したという。

「そんなに曲がってないんだよね～」
「そだねぇ～」
というやり取りで注目され、
平昌五輪ではカーリングで日本初の銅メダルに導いた。
“LS北見”司令塔であり「ロコ・ソラーレ」代表理事のマリリンこと本橋麻里さん。

まさかNBCのグローバル人材フォーラムでお会いして
こんなツーショットまで相手してくれるとは!?
そして、思った以上に本橋さんの壇上での語りもロジカルで分かりやすいのだ。
(改めてマリリンを…いや本橋代表を再確認した次第)

チーム結成から約7年で、まさに地元出身のメンバーだけで
あそこまでのチームを創るわけだから、
そろぞれのメンバーの特長を捉え
“キャリアディベロップメント”を十分考えチームづくりをしてきたのだろう。
(素晴らしいリーダーシップ！)

リーダーは目標達成に向けチームをまとめる事も重要だが
このキャリアディベロップメントも大切なのだ。
私たちのビジネスにおいてもだが、
実はこのキャリアディベロップメントの実践が難しい。

スタッフそれぞれレベルも違うし得手不得手もあり、性格も違う。
そして、それぞれ目指すものも違う。
それらを踏まえながらも成長を意識し、
ビジネスとしての目標値も達成しなければならない訳で…

これからのリーダーは数値目標を達成するだけでなく、
スタッフのその後にも組織のその後にも大きく影響する
この“キャリアディベロップメント”が大事だということ。

本橋代表も日本における「カーリング」の存在を意識し、
次なる時代を担う人材づくりもあっての法人化だったのだろう。
同じ北海道出身の者としていろいろ応援したいところ。

という事で、改めて“マネジメント”だけでなく、
“キャリアディベロップメント”を意識して
リーダーとして活躍してもらいたいということ。

おっ、マリリンも一言言ってくれている！

「そだねぇ～」

1位Apple、2位Amazon、3位Alphabet、
4位Microsoft、5位Berkshire Hathaway、
6位Facebook…。

なんのランキングかご存知だろうか。
これは、2018年8月の世界の企業時価総額
ランキングだ。

ご覧の通り、1位から6位のほとんどが
プラットフォーマー企業である。
（5位はあのバフェット氏の投資中心の会社）
1位のAppleは、ついに時価総額1兆ドルを
超えているという。
現在、プラットフォームビジネスは、世界を
席巻しているといっても過言ではないだろう。
（ちなみにAlphabetはグーグルの親会社）

ビジネスの形は、刻々と変化している。
それを私が提唱する“パラダイムシフト75”に当てはめてみよう。
75年周期でパラダイムは転換するという
理論だが、今はそれをさらに3分割、
すなわちこのタームを25年周期で考えてみたい。
今から約75年前の転換期1940年を起点とし、
1965年、1990年、2015年をそれぞれ節目とする。

1940年から1965年、戦争を経て、
経済を立て直して次代へとつなげようと
皆が前を向いて頑張っていた時代。
これを「経済復興時代」とする。

1965年から1990年、世界に目を向けた
ビジネスを展開し、日本がバブル景気に向け
沸いた時代だ。
これを「バブル経済時代」とする。

1990年から2015年、
日本の経済は停滞しもどかしい時代だったが、
世界ではGoogleや
Apple、Microsoftが台頭してきた時代。
プラットフォームビジネスの黎明期とも
いえるだろう。
これを「インターネット経済時代」とする。

そして今、2015年から2040年のタームは、
まさにプラットフォームビジネス全盛期。
中島流では、「プラットフォーマー時代」とネーミングしてみた。

ひとつの転換期を経て、ビジネスの形態は
大きく変化した。
1992年の企業時価総額を見てみると、
1位がエリクソン・モービル、
2位ウォルマート・ストアーズ、
3位GE（ゼネラル・エレクトリック）、
4位NTT、5位アルトリア・グループ…。
（これらの企業は、2018年の
ランキング上位にはいないのだ）
この頃、プラットフォーマー企業は
まだまだこれからという感じで
ランクインしておらず、
近年でいかに世界の様相が
変化したのかを物語っている。

だが、プラットフォーマーが主役の時代は
いつまで続くのだろう。
彼らがAIでありIotをはじめとする次なるビジネスに
投資していくことにより、
さらにビジネスの在り方は
変化していくに違いない。

その時こそ、私たちビジネスに携わる人間は
真価を問われるのである。
今という時代にとらわれず、
次の時代を見据えたビジネスを
作り出していくことこそ
私たちに課せられた命題なのだ。

みなさん、行きつけのカフェはあるだろうか。
もちろん味や店内の居心地など、
好みは人それぞれなので
一概に「このお店がいい！」とは言えない。

だが、出店している店舗数で見てみると、
スターバックスが圧倒的だ。
国内のスタバは1,300店舗以上。
2位のドトールは約1,100店舗だが、
他のコーヒーチェーンは軒並み800店舗にも
届かないのである。

全世界でみると、その数は実に27,339店舗。
いかに支持されているかがわかるだろう。

その人気を象徴する出来事として、
鳥取県にスタバが初出店した際の
盛り上がりは記憶に新しい。

かくいう私も、銀座のスタバ1号店が
オープンした際は並んでまで入店した。
さらにその翌年には、シアトルで
「本場のスタバ体験」をしたほどである。


さて、スタバが日本中のみならず世界で
愛されている理由とはなんだろうか。
そこで注目したいのが、
“スタバ流ブランディング”である。

1971年に開業したスタバだが、
1987年に現CEOの
ハワード・シュルツ氏が買収し、
明らかに他のコーヒーチェーンとは
一線を画したブランディングをしている。

多少値段が高くても、飲む価値がある
こだわり抜いた「味」。
徹底した雰囲気づくりで、訪れる人たちに
非日常を提供する「空間」。
ロゴをあしらい洗練されたツールを
販売したりすることで、お客様に特別感を
味わってもらう「ステータス」。

この3つに加え、最も重要視すべきは
「人」だろう。
ブランドとは、働いている人たちも
自社のブランド力を理解しているからこそ、
それにふさわしい接客ができる。

そのために、スタバではアルバイトも含めた
スタッフ全員が4ヶ月に一度
店長と面談をするのだという。
会社と働く人の意思疎通を徹底することにより、
双方に信頼関係が生まれ、
はじめて質の高い応対が可能になる。
それが、「味」「空間」「ステータス」という
他のこだわりと相乗効果を生み出すのだ。

ビジネスに携わる私たちも、
もっともっと“ブランド”を意識していく必要がある。
だがうわべだけではなく、
企業を形成する「人」をブランディング
してこそはじめて成功といえるのだ。
それをぜひ、“スタバ流ブランディングの流儀”
から学んでほしい。